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QC小组活动开展过程中存在的

普遍问题汇总

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要问题进行分析，而不是针对课题进行分析）

2、原因分析要全面。要从各方面、各种角度分析。原因分析应从

“人、机、料、法、环、测”（简称“5M1E”）六个方面进行分析，

但根本不存在的也不要生搬硬套。

3、原因分析有三种方法：

1）因果图（鱼刺图）：①适用于对单一问题进行原因分析②层次不

宜超过3层，也不能太少③针对的问题必须是在现场调查中用排列图

找到的主要问题。

2)系统图：①适用于对单一问题进行原因分析②层次基本上没有

限制③图形可以纵向排列，也可以横向排列。

3)关联图：①适用于对两个以上、且相互有关联的问题一起进行原

因分析。也可对原因之间有交叉影响的单一问题进行分析②问题用矩

形框表示，原因用椭圆框表示③同层原因宜用相同颜色表示

4、原因分析要彻底。不管应用什么方法分析原因，都是通过反复思

考，一层一层分析下去，所谓的分析彻底，就是分析到可直接采取措

施，能有效解决存在的问题为止。

六、确定要因

1、把用“因果图”、“系统图”、“关联图”找出的末端因素收集起来。

2、把不可抗拒的原因排除掉。如：雨雪天气影响、停电的影响等。

3、对末端因素逐条加以确认。确认要因不能凭主观意志先进行筛选，

要用事实和数据说话。

4、要因确认的方法：1）现场验证2）现场测试、测量3）调查、分

析

5、将确认的情况和结果用“要因确认表”反映出来。表头包括：序

号、末端因素、确认内容、确认方法、标准、责任人、完成时间。

七、制定对策

1、提出对策：小组成员应认真分析每一条主要原因，从多角度提

出各种对策方案。

2、确定对策：小组成员应对提出的每一项对策方案进行综合分析

评价，从而确定选用有效的对策。确认对策的内容可包括有效性、可

行性、经济性和时间性等。

3、针对对策，设定目标。用于确定改进的方向和实施后进行对比、

检查。

4、针对对策和目标制订措施。说明如何实施对策和实现目标。

5、在确定要因后，按“5W1H”（对策What、目标Why、负责人

Who、地点Where、时间When、措施How）的表头内容制订对策

表。表头的排序一般按“序号→要因→对策→目标→措施→地点→时

间→责任人”的顺序排列。

八、对策实施

1、按“对策表”的要求逐一实施。

2、实施过程的情况要及时、详细地记录。记录的内容包括时间、人

员、地点、做法、困难、解决的办法、结果、费用等，表现的形式应

图文并茂。

3、每条对策实施完成后要立即检查结果。结果与目标相对照，对照

的结果要有结论。

4、如果实施的结果虽然达到了目标，但负面影响太大（如费用过高、

造成环境影响等），应重新考虑对策并进行修改。

九、效果检查

1、要和设定的目标进行对比检查（要绘制与现场调查中抽查点数相

同的排列图进行对比检查）。

2、要尽量用数据说话。

3、可采用的工具有：柱状图、折线图、排列图、直方图、调查表等。

用柱状图直观，但只能反应单一问题；用排列图也比较直观，还可以

同时反应多个问题。

4、效果检查除和设定的目标对比外，还可以说明经济效益和社会效

益的情况。

5、取得的经济效益和社会效益要有相关部门的认证材料。如：建设

行政主管部门、业主、监理、用户、财务部门等，认证的部门越权威

越好。要有取得经济效益的计算过程。（注：有的QC小组取得经济

效益，没有任何的计算过程或计算方法，只是请企业财务部门出具了

证明，缺乏可信度）。

十、制定巩固措施

1、要将活动的结果总结经验。

2、将经验（申）上报相关的部门。

3、经过上级的审批，将活动的成果转化为企业或行业的工法、作业

指导书、施工标准等，以文件的形式发布、应用与本企业、本行业。

十一、总结和下一步打算

1、总结：要从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。

总结的方法可用评价表和雷达图表示，雷达图要中心要有绘制同心

圆。

2、下一步打算：QC小组在完成总结工作后，要对下一步打算进行

策划，提出新的课题和目标。

创新型课题

一、课题选择

创新型课题必须体现创新的要求，课题要明确创新、研发的内容。

如：新型电梯井筒模板的研制。

二、设定目标

由于“创新型”课题不存在现状调查，因此，在选择课题后就直接

进行设定目标。目标要求尽可能的量化，以便于检查课题活动的成效。

三、提出方案并确定最佳方案

1、由于是一种创新性的活动，是之前没有做过的，因此小组成员需

借助“头脑风暴法”，相互启发，深入思考，把可能达到预定