如何培养卓越的项目推动力.docx

如何培养卓越的项目推动力

成功的项目必然离不开成熟完善的项目规划和一位好的项目经理，而好的项目经理的评价标准之一就是其所必须具备的项目推动能力是否很强。项目的按期执行，需要团队的配合，也需要项目经理的不断推动。很多项目经理在项目遇到困境、停滞不前、没有任何起色的时候，都会抱怨团队的执行力差，其他部门的协作不好，领导的支持力度不够等，其实这些都是资源，都是需要项目经理去争取的，因此也是衡量是否拥有卓越推动力的条件。

在日常项目管理过程中，按照项目的正常执行过程，会有申请立项立项执行结项奖励这样比较常规的过程，可能中间会穿插有一些项目变更的事项。在这个常规的过程当中，每一步都是需要有项目经理的身影在里面的，发挥其项目管理能力和项目推动能力，去争取资源、去协调各个部门，以保证项目顺利的按期、保质保量的完成，特别是协调的过程，最能体现一个项目经理的推动能力。下面依据自己的项目管理经验，基于项目执行的常规过程，总结出一些可以提升推动力的方面供大家参考。

提炼项目的意义或价值

在开始每个项目之前，肯定都需要明确做这个项目的意义或价值，比如接入第三方支付平台或者网银支付是为了实现自动化支付，做某个系统是为了实现某种产品意图等等，没有明确价值的项目是不可执行的。因此我们默认所执行的项目都是有明确的价值和其意义所在的，在这个前提下，要区分一下项目的战略价值和实际价值。战略价值可能是领导的愿景，产品的战略目标，相对来讲目标和规划都比较宏大；实际价值是基于项目本身定位的实现价值，很可能某个项目的实际价值只是服务于某个战略目标的其中一部分，而不是全部。这也不妨碍我们拿战略价值来说事，只要项目是其中一部分就可以了，不管是涵盖了整体的战略目标还是只是其中很小一部分。

明确了项目的战略意义和实际意义后，作为项目经理，要推动这个项目的话，肯定不能只有你自己一个人知道。首先一定要传达给你的项目团队，要把项目目标转化为团队目标，可以是整体目标，也可以是细分到每个人的，总之要让整个团队觉得做这个项目是有意义的，这样才能提升他们的战斗力；其次要传达给配合部门，这个时候要注意一点的是，与项目团队讲项目价值是因为团队本身与项目是捆绑在一起的，比较容易获得认同。但配合部门不是这样的，其本身与项目并没有直接的关系，最多只有间接的关系。这时候要去推动这些部门，要将项目价值提炼成与他们直接相关的，使他们意识到项目的价值点，获得他们的认同。比如接入自动支付对运营部门来讲可以视作为提升运营成功率和运营转化率的

价值，这样就更能让运营部门认识到项目的价值。这里提炼的关键点就是，一定要让项目价值与对口部门的业务价值、业务指标关联上，这样比较能吸引到他们的关注。

寻求高层的认同

在项目的执行过程中，能获取到高层领导的支持，可以大大的推动项目的执行力，我想这点大家都不否认。因此如何获取到高层的支持就是我们需要讨论的，因为做一个项目很多时候都只是项目归属领导的认可，但公司内其他高层是怎么想的我们不得而知，况且如果能获取到别的部门的高层领导认同也能大大推动配合部门的执行力度。这里就需要项目经理有一定的高瞻远瞩水平，需要将项目执行的意义提升到公司层级，在和供公司领导汇报的时候才能获得支持。具体的方式首先需要弄清楚公司整体的重点关注点是什么，比如是控制运营成本还是提升公司的营业业绩，然后将项目的实施关联上去，哪怕只有一点点关系，也要能扯上去，这样才能引起公司高层领导重视，自然而然就会有资源和配套服务的支持。有的时候或许不需要获取全公司高层的支持，只需要对口业务部门的，那就相对来说更加简单，只需要和项目的直属领导说明项目需要哪个领导配合，游说领导去帮你说服另一个领导，也是一个很不错的选择。

制定游戏规则

争取到相应的支持资源之后，我们要开始真正的执行项目计划，这个时候一定要保证主导的地位，如果项目经理沦落为“救火队长”，那就会导致项目的执行进度产生偏差，因为你一直都在陷入到各种各样的困境当中。获取到对应的高层领导的重视和对口业务部门的支持后，我们一定制定相应的游戏规则，即要以既定的项目执行方式来，不能因为各个方面的特殊情况来获取特殊的照顾，比如项目的执行考核就是以百分比来衡量的，那我们就需要将各个部分所归属负责的百分比的计算公式定下来，并制定考核达成或者未达成的奖励惩罚措施。在制定规则的时候，一定要注意尽量的考虑各方的利益，找到其中的平衡点，以使制定的规则具有公信力的同时又具有可执行的力度，这样才能保证这个游戏规则能被大家所接受。这个时候最需要注意的就是角色互换，就是要项目经理站在别人的立场上去思考问题，去认真考虑别人的关注点，以规范纳入到你制定的游戏规则当中，这样各个方面才能良好的运转，并持续的支持你的项目。

执行游戏规则

很多人都说项目的执行过程当中，项目经理其实就是个“催命鬼”的角色，到