老板：这才是好的薪酬绩效方案，让员工主动自发拼命干！附模板.pdf

老板：这才是好的薪酬绩效方案，让员工主动自发拼命干！附

模板

如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以

下的状况：

（1）追求高绩效、却奖励做表面文章的

人。

（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印

象。

（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。

（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同

意见的人。

（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人。

（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励

不干实事的人。

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是

很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

HR之所以感到“无论如何调整，老板、员工为什么总不满意”，

需看看企业当下推行的绩效考核，有无掉进以下误区：

误区1：以结果【完全】取代过程

是结果重要，还是过程重要？

很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过

程不可能产生好的结果。

我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体

怎么做，你们决定。

误区2：与驱动力脱节

经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告

诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它

身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主任给它织了件毛衣，告诉它：诺，

这是你的奖励，明年继续努力！羊很生气，把它的故事写成童话，起

名叫“绩效工资”！

考核的价值与其驱动力成正比，没有利益驱动的考核，很乏力！

没有价值衡量的薪酬，很空洞！这是传统绩效与全绩效薪酬模式（即

KSF/PPV薪酬绩效模式）最大的差别。

误区3：为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员

工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法

实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将

一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标

进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同

一周期、使用同一评价模式进行考核的。

误区4：人力资源管理责任专区

现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有

职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具

体层面的执行者。

我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由

CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。

绩效管理的四大角色分工：

企业老总：绩效管理的支持者与推动者；

HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；

直线经理：绩效管理执行者与反馈者，执行企业的绩效管理制度，

并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；

员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

误区5：绩效主义是百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，

全然不顾过程，也是一种绩效主义。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要

通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、

制度规范来解决。

误区6：忽视员工的参与

绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到

员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享

效益成果。利益分配越合理，越透明、越公平，员工的积极性就会越

强。

误区7：绩效文化的缺失

如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如

360度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的

评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。

但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，

360度考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

误区8：追求完美反自困

经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉

这