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拷问绩效管理

一、不同的分配制度造就不同的工作氛围有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。一个单位如果有不好的工作同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。氛围，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。

二、部门业绩为什么不好？业绩不好看两个方面：一是看考核了什么？（绩效导向）二是看培训了什么？（技能提升）绩效差不外乎两个方面的原因：一是会干不想干，态度问题，靠绩效考核解决；二是想干不会干，技能问题，靠技能培训解决

三、人为什么会有惰性？1、惰性来源于不喜欢；任何结果都是有原因的，只不过有的人能够及时发现并且主动去改善，有的人没有。这就是管理者之间的区别2、惰性来源于没有动力源泉；3、惰性来源于缺乏目标；4、惰性来源于自制力不足。

附件：关于粘胶丝产品开发项目实施中有关问题的认识粘胶丝产品开发是我集团3年前确定的重点开发项目。然而，3年来，一直没有得到实质性进展。今年5月初，集团预算会重新进行安排部署，限期一个月完成。到6月初，过去3年没有完成的工作仅用了30天的时间就完成了。为什么？值得深思。思考一、从技术角度分析，3年前粘胶丝产品开发已经不是尖端技术，更不是我们的首创，不存在严重的不可突破的技术障碍。更何况这次只是解决了几个非常普通的技术问题就取得了成功。所以说，过去三年没有完成这项新产品开发任务，绝不是技术上的障碍。思考二、从人员技术水平角度分析，产品开发团队中只换了一人，其他人员均没有改变，可以说，人基本上还是那些人，技术水平和开发能力基本没有改变，而且有可能提高。所以说，过去三年没有完成这项新产品开发任务，绝不是技术人员能力上的障碍。

思考三、从组织管理角度分析。前3年，产品研发团队接受任务后，没有制定出详细的工作计划和目标，更没有将目标计划和责任落实到每个人的头上，特别是没有针对目标和责任制定出考核办法，所以，就这个项目来讲，团队缺乏执行力就不奇怪了。因为执行力差的主要原因不外乎以下几个方面：1、不知道干什么（分工不明、责任不清）；2、不知道怎么干（没有明晰的工作计划、工作程序和工作目标）；3、不知道干好了有什么好处，知道干不好没什么坏处（没有明晰的考核）。

相反，后30天，上述的几个条件都具备了，团队每个人都非常明确，该项目的工作目标就是30天完成，以及在实现这个目标过程中所负有的责任，以及完不成目标的后果，即：降级使用。由于这些问题清晰了，每个成员就有了责任感，有了责任感就会有好的工作态度，有了好的工作态度就会有好的行动，有好的行动就会有好的结果。这就是30天与3年里面本质的区别。结论。目标产生动力，考核产生压力，动力+压力=责任，有了责任就有了好的工作态度，有了好的工作态度，也就有了好的工作结果。

四、你在为谁而“玩”？一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴。第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。人的动机分两种：第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。

四、如何给面馆大师傅订考核？遇到的问题：1、一碗面5毛的提成，经过一段时间，客人越多，大师傅的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，老板出现了亏损；2、给大师傅发固定工资，稍微高点也行。大师傅就在每碗面里少放牛肉，把客人都赶跑了。绩效导向至关重要

五、激励措施为什么没有效果？妻子学完EMBA，想改老公晚回家的习惯，跟老公定机制:晚上11点后回家就锁门！第一周很凑效。第二周老公毛病又犯了，老婆按照机制执行把门锁了。以后慢慢地，老公不回家了。老婆郁闷！难道机制定错了？遂复习笔记，后再与老公定机制:11点不回家，我就