戴明领导手册课件.pptVIP

【前言】本书是作者多年来丰富经验的结晶，他也更能从中绝精学习，他对各级主管都有意义。他所处理的是主管与各级同事之间的种种互动。他对经营管理各方面持系统化的观点，并着重互动关系而非行动上的，涵盖了管理层的各个方面。我建议主管或学生组成小组，同时研读不同的章次，然后聚合起来一起讨论。讨论必须包括哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的，以及最重要的一点，即哪些会影响他们的行动。研习会后也必须进行后继活动，包括检查以前说过“会有不同作为”是否见效等。此书的格式方便，表现方法清晰，允许大家采取这种讨论方式。本书的主题为：经营管理上的转化时必须的，即要从旧的“命令及控制式”改为“启发式领导”。他指出这种需要源自许多变化，包括员工的教育水平提高了，工作中的科技含量日高部署常常比主管把事情做得更好（因此督导性工作渐渐过时）目前加诸于部署的诸多限制使其无从发挥所有的与工作相关的知识，以及主管未能认识“要协助员工，使其有能力日日革新”的需求和渴望更为清楚，并且更有能力成全之。只有在所有利益关系人同时得以发展时，组织本身才能得以发展。这犹如一对马匹来拉马车时，车速不会比最慢的那匹更快。Page2

【序言】第九章处理我认为最有杀伤力的管理学假设及实务——即考绩制度及相关的酬劳制等等，我还提出了不同的方案供你选择。第十章综述在当今世界中领导，以及作为领导者的新的自觉及习惯为何。在每一章后都有些练习活动及提问，旨在激发读者多思考，并协助大家能在实际环境中加以应用。我强调的是，这些练习及提问，没有所谓的正确答案，其真正的价值在于由它们所启发的自我追寻，以及其所激发出的讨论。贵组织的问题中95%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。贵组织的人们都已尽力而为，然而这样仍无法补偿因系统不适当或功能不彰所衍生的问题。我们盼望有英才能成就一番事业，其实这样是不成的，而应该创设系统，使得正常人也能成就不平凡的业绩。先改善系统就会改变人们的行为。而如果只采取改变人的行为方式却无法改变系统。组织中的变革95%与改善沾不上边。主管最大的无知乃是自以为能激励别人，其实想激励别人的额想法只会使事物变的更糟。各种奖励制度背后有许多对于工人的傲慢和不信任。Page3

678过渡的世代假学习过渡到真学习活动Page4

n由顶层到基层，每人的职责都清楚的描述。铁路总经理丹尼尔把上述组织图进一步推展总结出他的“管理六原则”：1、职权适当区分2、权责要配合，使当事者有足够的权力行事，而且要能真正负责。3、要有能知道这些职责是否忠实执行的检查措施。4、职责一有失误即刻报告，以利毛病立即改正5、根据每日的报告及查核系统做出的此等信息，使总经理不致因出乎意料的信息而尴尬，如此也不致消弱其对下属的影响力。6、所采取的制度就整体而言，不仅能使总督察立即侦测出错误，更可找出其不符合要求之处上述“撞车式”管理法的基本假设是，问题主要出在“玩忽职守”其组织图的目的在于：如果有事发生，管理当局可以准确而又快速的找出该罪犯。Page5

n市场现在已经全球化了。所以必须要有国际质量标准和描述质量的国际语言n顾客最重要：要与你的顾客培养长期关系。设计及制造产品时要设法维持了解顾客的需求。n质量由主管决定。产品及服务的质量必须回应顾客需求。产品必须一致、性能可靠。产品的质量上限是由主管们的意图及所订的规格决定的。n生产为一系统。供应商是你的伙伴。要是供应商成为伙伴及系统整体的一部分。顾客也是系统的一部分，更是系统中最重要的部分。统计质量控制必须应用于系统的所有阶段。n连锁反应。如果你改善生产过程与产品，成本就会降低，从而得以价廉物美，取得更多市场占有率，让你生意兴旺，为社会提供更多工作机会。n要把日本看成一个整体系统。全日本为一系统，彼此要互信、合作。全日本都要承诺追求质量、互信、合作，让它像燎原之火，使全日本充满似火干劲！每个人都赢。Page6

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要精通新哲学的历经一条特别的学习曲线图1-4为传统的学习曲线，而戴明的的转型学习曲线如1-5图。图1-4的假学习曲线可不是凭空幻想，而是可预测的模型，此一现象可用图1-6来描述。戴明博士强调我们会从“自己不自觉、不胜任”（第一区）移到“自觉不胜任”（第二区），在经“自觉胜任”（第三区），进而达到“胜任而不自觉”（第四区）Page9

【活动】3、用上题你的答案与戴明博士在1950年教给日本人的进行比较，看两者有何不同Page10