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万科CEO郁亮2022亚布力论坛励志演讲稿

一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要

一个企业创新有许多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我特别认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引许多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开头做大，后来上市了，我们发觉有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应当高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发觉，似乎别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不把握垄断资源，我们也没有肯定控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法

对于这样的变化，万科在这三个熟悉阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参加创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

其次阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理力量把企业经营好，来制造价值。做到XX年，万科历史上消失第一次的小问题，消失在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是由于下降。制造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，制造价值是我们的使命。那制造什么价值就成为了要探讨的问题。制造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，制造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在制造价值上是不应当称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，争论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们制造真实价值部分，共享真实制造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。XX年12.65%，到XX年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，XX年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今日再次消失了冲突，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求消失冲突后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢?包括我们敬重的柳总(柳传志)、马总(马云)，间或也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏担当，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是制造出来大家共享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间消失了冲突。经过中国职业经理人20年的进展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来讨论如何找到一个新的管理方法来解决这样的冲突，来回答这样的质疑。我们去了许多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，立刻预备去富士康、美的，我还去了许多国外的公司，kkr、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发觉他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思索、摸索，一年前的3月15日开头了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，假如说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你制造了价值当然可以共享制造价值的成果;假如你损毁了价值，应当担当相应的责任。所以把共创、共享进展为共创、共担、共享。详细我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股方案

我们把滚存下来的集体奖金，托付第三方买公司股票。不仅要制造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有方法消退资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有力量转变它，但是我们应当跟股东同声气、共冷