销售公司企业诊断报告.pptx

;;;;;;;;;;;;;总论之一：综合来看，美菱企业是一家拥有强大产品技术创新和销售能力生产型企业

从当代市场营销角度看企业，能够把企业分成生产型、销售型、营销型、社会+营销型四种。

美菱原来是一家连年亏损生产型国营小厂，因为及时抓住了时代赋予发展机遇，现在已发展为一家集家电、电子、塑料等为一体生产+销售型国家大型重点骨干企业。销售力量加强和重视在这一过程中功不可没。;;;;总结论之三：企业对员工业务素质提升不够重视，几乎没有系统化培训计划和实施。

营销机构是企业整体经营中关键部门，营销人员业务素质直接影响到销售业绩提升是否，但美菱销售企业员工却普遍反应缺乏系统业务培训，员工个人素质难以得到有效提升，尤其是一线人员，经常感到力不从心，疲于应对市场改变多端，这对美菱这么一个大著名企业来说，确实有些不可思议。

;;;总结论之五：企业各部门工作普遍还没有形成计划、执行、检验、反馈良性循环，计划性差，检验与反馈机制也不健全

企业各项工作随意性大，没有按照规范PDCA（计划、执行、检验、反馈）流程运作。这在一定程度上也造成各部门及各项工作责任不清，出了问题也不知症结所在；许多部门担心多做多错，所以大家只是在做自己份内事，缺乏部门与部门之间良好沟通，从而无法形成良性互动循环，造成很多无效劳动。

;总结论之六：过多交叉管理，使得一线人员需要面正确管理层太多，造成了整个管理体系紊乱

因为管理体系存在弊端，企业各部门之间工作互不相关，形成平行而非垂直作业，缺乏一个承上启下流程效应，很多部门只是机械地按照企业领导意图和安排在做事；在对一线市场管理中，因为平行管理较多，无意间形成了一个多线多头管理现象，各部门都能够直接指挥或者安排他们去完成一些需要他们做各种工作，给人感觉好象任何部门;都能够指挥他们，从而也给详细工作执行带来许多烦琐。

但反过来，因为要处理与企业各部门相关事务太多，以至减弱或降低了一线人员接触或面对经销商与零售??机会，缺乏相互之间联络和沟通，造成不能及时掌握产品在整个市场详细情况。

;总结论之七：区域办事处市场意识淡薄，缺乏主观能动；高层人员沉于事务堆工作效率很低。

因为整个企业机制缺点，使美菱销售机构出现了一些奇怪现象：美菱市场一线人员，大部分是从企业其它岗位调换来，他们精通生产，重视规范，但不懂市场规律，不知不觉将在生产中养成观念移植到了市场，造成以不变来对应千变万化家电市场局面；而企业高层管理人员更是因为管理而管理，造成大量精力淹没于事务堆里，工作效率普遍很低。

;总结论之八：企业管理层与市场存在脱节现象，致使信息反馈系统出现很大偏差。

美菱销售企业一线人员，因为没有足够市场经验，也缺乏对市场冷静分析，所作市场调查也很局限不够严密，他们把浮在表面上粗放信息不加以对比分析就反馈到企业，而企业也不去对信息加以验证，另首先也没有精力再去作深入核实，决议层往往就凭这些报上来隔靴搔痒似数据来制订各类销售政策和战略决议，从而造成偏差和实际操作上很多失误。

;总结论之九：缺乏完善激励机制，员工做错有罚，做好却没有奖励，即使有奖也是大一统。

企业基层管理人员对企业激励机制只罚不奖缺点持有看法，做错了会受处处罚，但做好了却没有得到应有奖励，因为企业有要求，个别部门或人员超额完成任务尚不能得到奖励，只有整个销售企业销量上去了，大家才能得到实际奖励；另外，在分配问题上存在很大漏洞，市场一线管理人员工资待遇与内部管理人员存在很大差异，从而造组员工心理上不平衡现象。

;总结论之十：

职能划分不明确，本位主义严重，而主观能动没有很好发挥。

企业各部门之间职能划分不合理是美菱当前较为突出问题之一。如业务部与OEM部，业务部工作非常担心繁忙，OEM部却非常清闲，这是两个部门最大反差；一线办事处主任普遍缺乏主观能动性，大小事只是汇报上去，从不自主地想方法处理。对底下员工管理较差。

;结论之后话：

综合分析和评述。因为客观条件限制，和不可防止地存在受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观原因影响，在访谈中难免出现挂一漏万、词不达意现象。

我们所做，仅仅是尽可能多地聚集来自企业上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场观点与素材，以确保分析准确性和科学性。经过朱总和项目组组员重复思辩论证和碰撞，我们尽可能慎重和客观地拿出这份诊疗汇报。