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诚实地看待问题

这个原则强调，谈论、分析、评价和决断问题时不能脱离事实。

自以为无所不能，自以为聪明超群，自以为有远见，自以为明白事理，

从而轻视事实和主观臆断的做法是不可取的，是要不得的，尤其是作

为管理人员或领导者。自以为是、脱离事实的思想和行为习惯必将成

为败事的根源所在。中国近代战争历史中“第五次反围剿”的失败从

主观上讲不就是由于王明等左倾教条主义和冒险主义的错误造成的

吗？他们不懂得中国革命的实际，也不进行实际调查，满脑子本本主

义，结果理论脱离了实际，对战斗形势、敌我力量对比都做出了错误

判断，仗打的既被动又艰苦，最后难逃残败的结局。但是，当着毛泽

东恢复军权以后，毛等从中国革命的实际出发，又制定了正确的战略

路线，进行长征转移，从此中国红军节节发展壮大。

在企业管理的实践活动中，管理人员或领导者在其中扮演着重要

角色，所有管理职能是因企业运营中问题的存在而存在的。管理的目

的在于解决问题，而解决问题的前提条件是要能提出正确的问题，要

能提出正确的问题则要首先能正确地识别和界定问题，要能正确地识

别和界定问题则必须要能诚实地看待问题。因此，在我看来，企业管

理中最大的前提则是能否诚实地看待问题。不能诚实地看待问题的最

终结果很可能会使人们陷入为错误的问题寻找正确答案的迷局之中。

海尔集团董事长张瑞敏先生贵为中国伟大的企业家，然而他却谦逊地

说：永远战战兢兢，永远如履薄冰。在他看来，昨天的成功经验与辉

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煌可能成为明天成功的阻碍。他要捕捉到任何细微的变化和真实的情

报，没有这种诚实的品质是难以做到的，更是难以经常做到的。我能

体会张先生说这句话时的感受和那份真切。

我把“能诚实地看待问题”作为第一条工作原则，是因为我发现

不诚实现象的普遍存在，而且我发现企业中的种种业务或各项事务单

就事情本身而言，都不具有复杂性，而且都有唾手可得的方法，要说

有什么复杂的和令人困惑的事情，那也是因为不诚实的人将简单演变

成了复杂。

我常常看到管理人员或领导者的不诚实案例，在这里举一例加以

说明。在一次沃尔玛公司社会责任验厂中，审核员发现生产车间现场

药箱领药记录与员工出勤记录不符，并证明了这是一次应付验厂的造

假行为，此造假行为随后成为了本次验厂不通过的主要原因和严重不

符项，随后沃尔玛公司终止了与工厂未来半年内的合作。这对工厂是

个严重事件，因此高层领导也非常重视，然而他们在事后并没有诚实

地对待这一问题，分管生产的副厂长不仅没有自我检讨，而且把所有

的责任都推到了一线员工身上，说什么“领药记录与员工出勤记录要

相符”都开会讲过了，这位副厂长的思维模式就是讲过了再犯错是员

工的事，没讲过犯错才是他副厂长的事。现在好了，这位分管生产的

副厂长可以责骂那位一线员工了，可以骂他没长脑袋，说他素质差，

不可救药。这时正厂长也来了，遗憾的是他也对一线员工开骂。最后

他们的共识是：员工素质差，凑合着用吧！

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也许员工的素质不够高是犯错的原因之一，但这决不是问题的全

部，最多也只能算是次要的原因。主要的原因是什么呢？对这类问题，

张瑞敏早就给出了答案，他说：“终端的问题，就是领导的问题”。我

们可以引用过来，说：“现场的问题，就是领导的问题”。因此，当现

场出了问题的时候，做领导的不是条件反射似地把责任往一线推（这

是非常不诚实的做法），而是首先将问题和自己的工作联系起来，做

个自我检讨（这才是诚实地对待问题）。比如在本案例中，其实在此

之前，验厂一直是一件习以为常的事情，但问题是每次来验厂都会有

类似于本案例所述的“低级失误发生”，这是本案例发生的重要背景。

失误一次可以，但重复地失误，则说明管理层管理不力或领导无方，

而并非是像那位分管生产的副厂长所言“员工的素质不高”。对于“讲

过了再犯错就是员工的问题”这句话更是不靠谱的糊涂理论。工厂要

这位副厂长干什么用呢？难道这个工厂就缺少这么一位发言人吗？

如果说一说就行，那么，天低下的人是不是都可以当这个副厂长了？

对本案例的分析：员工写错日期的低级错误，从局部看，是一件