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工作绩效评估第一节工作绩效评估概述第二节工作绩效评估方法第三节可能出现的问题及对策第四节绩效评估的新方法

第一节工作绩效评估概述一、工作绩效评估的价值二、主管人员在工作绩效评估中的作用三、工作绩效评估的步骤四、工作绩效评估中可能出现的问题返回

一、工作绩效评估的价值q有助于做出晋升或工资方面的决策q有助于改进低效行为，强化正确行为q有助于制定雇员职业发展规划返回

二、主管人员在工作绩效评估中的作用q主管人员通常是直接进行工作绩效评估的人q人事部门：政策制定者和参谋q人事部门：对主管人员进行培训q人事部门：监督工作绩效评估体系的运行返回

三、工作绩效评估的步骤q界定工作本身的要求；q评估实际的工作绩效；q提供反馈返回

四、工作绩效评估中可能出现的问题1.缺乏明确的工作绩效评估标准2.工作绩效评估标准不贴切或主观性太强3.工作绩效评估标准不现实4.工作绩效评估标准的可衡量性太差5.评估者的失误6.反馈不良7.消极地进行沟通返回

第二节工作绩效评估方法一、图尺度评估法二、交替排序法三、配对比较法四、强制分布法五、关键事件法六、描述表格法七、行为锚定等级评估法八、目标管理法返回

一、图尺度评估法u图尺度评估法（graphicratingscale）q举出绩效构成要素q列举工作绩效等级?找出最能符合员工绩效状况的分数

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二、交替排序法u从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序1.将需要进行评估的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的人的名字划去；2.在被评估的某一特点上，挑出哪位雇员的表现是最好的，哪位雇员的表现又是最差的；3.再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评估的雇员都被排列到表格中为止。

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三、配对比较法u配对比较法（pairedcomparisonmethod）q将每一位雇员按照所有的评估要素与所有其他雇员进行比较

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四、强制分布法u强制分布法（forceddistributionmethod）q提前确定准备按照什么的比例将被评估者分别分布到每一个工作绩效等级上去q绩效最高的15%q绩效较高的20%q绩效一般的30%q绩效低于要求水平的20%q绩效很低的10%返回

五、关键事件法u关键事件法criticalincidentmethodq主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

关键事件法优点q为你向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。q确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的雇员在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是雇员在最近一段时间的表现。q保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得一份关于下属雇员是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。返回

六、描述表格法返回

七、行为锚定等级评估法q行为锚定等级评估法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）?将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化?将描述性关键事件评估法和量化等级评估法的优点结合起来

5个步骤1.获取关键事件2.建立绩效评估等级3.对关键事件重新加以分配4.对关键事件进行评定5.建立最终的工作绩效评估体系

行为锚定等级评估法的优点1.对工作绩效的计量更为精确2.工作绩效评估标准更为明确3.具有良好的反馈功能4.绩效评估要素之间有着较强的相互独立性5.具有较好的连贯性返回

八、目标管理法u目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）q与雇员共同制定便于衡量的工作目标；q定期与雇员讨论目标完成情况。

实施步骤1.确定组织目标2.确定部门目标3.讨论部门目标4.确定个人目标5.工作绩效评估6.提供反馈

可能会出现的问题1.所确定的目标不够明确、不具有可衡量性2.目标管理法比较费时间3.与下属雇员共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”返回

第三节可能出现的问题及对策一、五个主要评估尺度问题二、如何避免可能出现的问题三、劳动法与工作绩效评估四、应当由谁来进行工作绩效评估返回

一、五个主要评估尺度问题1.工作绩效评估标准不明确2.晕轮效应3.居中趋势4.偏松或偏紧倾向5.评估者的个人偏见返回

二、如何避免可能出现的问题1.要了解容易出现的问题。2.选择正确的绩效评估工具。

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三、劳动法与工作绩效评估返回

四、应当由谁来进行工作绩效评估1.由直接主管人员进行评估2.由雇员的同事来进行评估3.由工作绩效评估委员会来进行评估4.自我评估5.下级评估返回

第四节绩效评估的新方法一、