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质量管理的五阶段模型
―――陈平(2006.9.17)
麦肯锡公司通过对167家日本、欧洲和美国的汽车企业进行跟踪调查,根据企业的质量管理水平及其
对应的质量绩效水平,将企业分成检查级、保证级、预防级、完美级等四个级别,并对这四个级别企业的
管理特征、绩效水平状况分别做了描述。(见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版)。
由于文化的差异和经济发展阶段的差异,中国的企业管理特征和行为与西方企业相比有其很强的特殊
性。首先,中国经济处于快速发展阶段,由于历史的原因,在基础管理上缺乏必要的积累,造成管理的脱
节。企业管理者面对各种西方管理理论和管理思潮的冲击,很难选择出最适合自身企业特点和发展状况的
管理模式,很多企业可能同时具备四个级别中的一些管理特征。如,有的企业一方面在推行6sigma持续改
进,另一方面又不得不面对过程不稳定、缺乏基础度量数据的困境。
其次,由于不同的行业产品特点不同,麦肯锡“四阶段模型”中的绩效水平也并不能完全反映企业管
理水平的差异。
本文根据中国企业的特点,将麦肯锡的“四阶段模型”发展为“五阶段模型”,力图更准确地描述中
国的企业的质量管理特征,以期帮助企业管理者根据自身的状况,选择最适合的管理模式。
第一级(初始级)
没有建立完整的质量管理体系。可能有专职的检验员从事生产检验工作,质量管理的主要内容就
是检验。
这种类型的企业多见于企业的初创阶段或低附加值、劳动密集型企业。如:研究所下属企业(机
构)、小型生产、加工型企业、地下工厂等。处于这一级别的企业管理者迫切任务是建立管理体系。
第二级(检查级)
高层领导几乎不参与质量活动,通常只介入少数重要顾客意见的处理。
出现独立行使质量管理职能的质量部(品保部、质检部),但多附属于生产制造体系,其主要职
能是生产检验、来料检验、不合格处理和投诉处理。
对物料控制主要手段是来料检验,没有或很少引入供应商管理过程。
有相关质量信息的记录和统计,但是数据零散,没有起到监控的作用,也没有进行深入的分析。
开始建立起质量管理体系,可能通过ISO9000认证,但是体系文件与实际活动是脱节的。管理体
系的维护工作可能是质量部的职责,也可能是其他部门(如企业管理部、办公室)的职责,其工作重
点是保持一个“文件化”的体系来应付审核,管理评审、内审流于形式,对企业的管理没有实质性的
帮助。
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质量目标大多设定为“终检合格率”或“出厂合格率”,没有针对过程或客户的目标。对质量目
标的实现情况缺乏必要的监控,出现不能达到目标的情况时也缺乏必要的改进措施。
可能会有QCC等质量改进活动,但是零散、不成系统,改进措施得不到落实,效果不显著。
基本没有开展研发质量管理活动,对研发的管理局限在进度跟踪上,过程文档混乱。
这种类型的企业在国内中小企业中相当普遍,具有很强的代表性。
随着企业的发展和客户的要求(第二方审核),这类企业的管理者也逐渐意识到管理中存在的问
题,迫切希望引入先进的管理模式,迅速提高企业的管理水平。但是由于对自己企业的能力和状况把
握不够,以及对拟引入的管理方法的缺乏深入的了解,往往会出现多种管理方法在企业内部并存、并
且互相冲突的情况,如:5S/6sigma/8D/FMEA/MSA/DOE/SPC/CMM等等。这些管理方法、管理工具
在别处可能是有效的,但可能并不适合于企业当前的发展阶段,在应用中无法发挥作用。
处于这一阶段的管理者的迫切任务是落实管理体系要求,逐步开展生产过程的质量保证活动。
第三级(保证级)
高层领导开始关注质量,质量议题逐渐成为高层工作会议的一个重要议题。
质量部脱离生产体系,由高层领导直接管理。质量管理活动的范围开始逐渐从生产向研发、售前、
售后等领域扩展。
开始有针对过程和客户的质量目标,并开始定期监控质量目标的实现情况,对于不能达到目标的
情况,有相应的改进措施。
检验仍然是质量部的一个重点工作,但已经有意识地在生产制造领域开展质量保证活动,如:开
始记录、监控和分析过程数据,引入SPC等,但过程仍然有可
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