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精英人才梯队建设方案

第一章后备人才梯队建设概要第一条后备人才

后备人才指公司为适应未来业务需要自部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。

后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。

第二条后备人才梯队

公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。

根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。

第三条人才梯队建设的目的

一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。

二、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长

效培养机制。

三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院

业务开展带来负面影响的问题。第四条 人才梯队建设的原则

一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。

二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。

三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。

四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。

五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

第五条 人才梯队建设的组织形式

一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。

二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。第六条推荐围、数量和任务要求

一、推荐围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和

临床一线工作的在册员工。集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组织实施。

二、后备人才围：

（一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推荐和培养。

（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额，按1:2的比例推荐和培养。如有符合条件的优秀干部，数额不限。

（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至50周岁。其中30岁以下的要有一定比例。

（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。

三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。

第七条推荐后备人才的条件

一、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。忠诚于公司的医疗事业。

二、思想解放：能够实事、改革创新、眼界宽广、敢想敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自我看发展。

三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。

四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。

五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。

六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进，有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想，实践中善于小心求证。

七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业