华为公司人力资源分析.pdfVIP

浅

析

华

为

人

力

资

源

管

理

09文管（1）班

谢豪杰

华为公司成立之初，主要是代理销售香港一家通信设备公司生产

的小型用户交换机。但是在短短的十几年间却发展成为一家大型的通

信设备制造厂商。期间固有适逢我国国民经济大发展的机会，但是也

确有华为自己独特的机制来支撑华为这种飞速的发展。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊

重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的

内在要求。”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。华为的

核心价值观出自《华为公司基本法》。华为人认为，一个企业长治久

安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判

的能力。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四

种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵

引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的

位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放

潜能，更有力、有序地推动公司前进。华为坚持人力资本的增值大

于财务资本的增值。他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管

你有多大功劳，决不会迁就。华为构筑的这种企业文化，推动着员工

教育。注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原

则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为在

报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力的

职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金

等福利分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高

级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专

业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。华为不搞

终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制，

但不脱离中国的实际。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受

挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与

人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工的太

平意识宣战。华为对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作

经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科

以上干部。华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定

的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要

通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核

的筛选。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能

获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，

坚决推行能上能下的干部制度。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、

副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此

往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体

决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐

全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和

各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶

属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金

由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直

接领导。在这种管理模式下，各级部门在业务归属上被认为是人力资

源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而

加强了他们的归属感。否则，各部门会把人力资源工作看成是“上面”

的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标

是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

懂业务的的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该

是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，

人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成

为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前

些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础

上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四

个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此

紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯

穿了招聘、调配、任职资