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能力价值观体系

第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有

得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什

么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，

比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，

所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行

观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多

少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废

铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任

何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司

用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。

能力放在第二位考核。

第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。

能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员

工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值

观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，

比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者

转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果

给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求

的话，公司要请他走。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，

我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定

的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非

常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人

员，不一定是管理人员。

还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，

但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定

夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第

一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，

价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是

谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才

很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力

和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，

宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人

能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大

的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中

高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，

一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，

上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。

还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得

他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果

价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打

拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，

那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影

响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，

纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说

这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的

金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多

了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二

八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是

相对稳定的团队结构。

ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张

表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公

司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加

薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司

副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包

括辞退等等我都