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人力资源资源管理现状调查报告

人力资源分析

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15

年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作

的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理

信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把

握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，

为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。

(一)人员结构

(二)年龄结构

(三)学历结构

(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%

(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员

数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源

管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能

的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理

要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚

处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当

助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗

位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及

人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所

有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识

不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之

事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力

资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理

的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上

更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能

工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培

训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少

将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的

人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等

事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规

划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等

人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工

作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约

了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极

性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平

坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决

策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略

计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施

过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻

执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充

分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门

相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重

叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能

混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内

部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的

时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职

责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或

多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职

位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政

策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争

的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制

定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有

制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯

队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由

于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资

源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工

作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一

旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链

去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到