大学管理学 管理学 第一章 管理与管理者.ppt

思考：你是一名高层经理，但你意识到自己能力有限，并不胜任这个职位，你会怎么做？参考：帕金森定律帕金森定律美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了这样一个问题：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。帕金森定律第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。第一章管理与管理者八、管理者的角色明茨伯格（HenryMintzberg）定义的管理者十个角色1.人际关系型角色：与他人建立关系以及礼仪性的和象征性的职责，包括名义领袖、领导者、联络员三种角色。2.信息处理角色：收集各种外在环境与组织内部的信息，并传播与处理这些信息以供利益关系人参考。包括监管人、传播者、发言人三种角色。3.决策者角色：制定各种决策，包括企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者。有效的管理者与成功的管理者弗雷德·卢森斯(FredLuthans)等研究了450多位管理者，他们发现：好的管理者不一定都能在组织中获得快速升迁，即有效的管理者不一定是成功的管理者。将管理的活动分为4种：1．传统管理：决策、计划、控制等。2．沟通：交流例行信息和公文处理。3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果如下：传统管理32%沟通29%人力资源管理20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系48%人力资源管理11%传统管理19%沟通44%网络联系11%平均的管理者成功的管理者有效的管理者人力资源管理26%管理者在各类活动上的时间分配资料来源：FredLuthans，StuartA.RosenkrantzandHarryW.Hennesssey，“WhatDosuessufulReallydo？AnObservationStudyofManagerialActivites”1985问题讨论：FredLuthans告诉我们：有效的管理者不一定成功；成功的管理者也不见得是最有效的。也告诉了我们成功之道：就时间分配而言，花较多时间在经营人际关系网络的人，比较容易成功。挑战了传统观念中升迁决定于绩效的这种假设，并指出社交与政治行为在组织中所占的重要地位。你要作一个成功的管理者或是一个有效的管理者？二者能否兼顾？如果不能，你会挑哪一个？为什么？智商和情商人在社会上要获得成功，起主要作用的不是智商，而是情商，前者占20％，后者占80％。情商包括：认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力，自我激励的能力，认知他人的能力，人际关系管理的能力，面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力智商决定录用，情商决定提升。案例讨论：在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战斗终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是（）A．该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B．炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C．炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D．炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手名词解释：管理管理者概念技能人际技能基层管理人员中层管理人员高层管理人员感谢各位的聆听**——薛彩霞xiaoxueacc@126.com管理学原理西北农林科技大学经济管理学院为什么需要管理?“一切规模较大的直接社会劳