【流程管理】以业务改进为目标的流程优化方法.pdfVIP

以业务改进为目标的流程优化方法

企业在流程优化过程中会面临以下方面的问题：

第一个问题：有的企业制定好了战略，但是对于战

略如何落实，从组织、流程、绩效到IT支撑各个方面

似乎都存在问题，不知道从哪里去切入。

第二个问题：大革命似的流程优化运动，没有具体

目的，没有项目范围，只有工作量，这种做法的结果

会导致部门间无休止的讨论与争吵，但不知道究竟要

解决什么问题，容易陷入就流程而流程的低水平讨论

中，而忽略组织的经营目标和真正要解决的问题及效

益点。

第三个问题：流程改善后，领导找不到改善的感

觉，因为这些改善不是他的痛处。流程的改善本身不

是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何

调配人手?不知道还有成本空间可挖?流程的改善只是

手段和过程，最终要解决业务之痛。

企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，先找

到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分

析。从流程的角度去切入，只要能更好地达成这个目

标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身是

对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述，企

业所有的问题要得到解决都要落到流程上。通过流程

分析找到问题的解决方案，再进一步通过落实到流程

的作业手册和IT工具来实现。

以业务改进为目标的流程优化可以用这样一个体系

来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推

动。

一个诊断就是要找目标。从两个方面找目标，一个

是找达成企业战略要求的目标，一个找到企业需要解

决的问题。找到目标后，流程优化就有了方向(如图)。

值得注意的是，目标最好能有可量化的KPI来衡量，

并且明确现状值和分阶段的改进目标值，这样流程优

化的改进过程和价值才可度量。

三次优化首先是流程框架体系的优化。流程框架体

系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配

置，最后我们还可以优化企业的职能，提升组织的效

率。我们以采购的业务模式为例来了解流程框架体系

优化。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应

该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分

权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模

式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的

产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后

相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程

都会不一样。

其次就是流程的优化。流程的优化其实是优化企业

业务模式后能落地在流程上。这个方面的流程优化就

是要通过流程优化的手段把企业的问题解决掉。前期

作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比

较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。

流程优化要去解决这些关键问题。

例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这

样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速

度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建

基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广

度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目

都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论

是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项

目都是同样的流程;另一个是地市级建网授权不够，项

目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司

审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体

系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资

本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资

金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投

资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预

算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预

算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企

业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流

程，对原有的滚动性投资流程进行优化。这个优化的

流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参

与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。

第三个优化叫流程的标准化。是把企业一些具体的

做事流程、在这个流程里做事的规范、做事的标准、

做事的知识沉淀下来，然后标准化下来。流程作业手

册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准

化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运

作;二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做

了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采

用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就

是做手册的意义。

所有的这三个流程优化的最终结果必须落地，企业

才可以去执行。两个落实即框架体系的优化和流程的

优化一定要落到组织上去。这里所说的组织涉及到一

个