战略管理版分析和总结.docx

总裁我们的展示主要是解决三个问题：

总裁

1、为什么不继续采取职能结构？

2、为什么选择事业部制中的产品事业部结构？

3、为什么不选择建立新的企业，将公司分拆成独立的公司，转做利基市场？

下面是针对各问题进行的分析：为什么不继续采取职能结构？

职能结构就是根据人员的共同专长和经验，或者由于他们使用相同的资源，把他们组合起来。结合我们公司的价值链，目前，公司的职能型组织结构如下：

总裁办公室

制造

装瓶

库存 分销

市场零售 客户管理

员工

员工

员工 员工

员工 员工

员工 员工 员工

员工 员工 员工

员工

员工 员工

员工 员工 员工

图： 职能型组织结构图

采取职能制结构的不足之处：

1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；

从上图可以看出，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。而项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作，将生产销售等各方面的要求、任务等交付给各部门。这种情况下谁对项目负责变得什么不明显。

2、不是以目标为导向

各职能部门（如生产部、分销部、市场零售部）都很重视本部门的业务，经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。而且，目前公司正与可口可乐等大型软饮料企业竞争白热化，各部门之间的目标不一致，更加让公司坠入深渊。

3、部门间的协调和沟通不力

由于各职能部门按照专业分工来定位,往往容易形成本位主义,从局部利益出发考虑问题,使组织的整体功能难以充分发挥，易出现缺乏协调、互相推诿的现象。比如说，当销售部门对销售计划进行改动时,由于信息传递不及时,导致生产部门出现较大的机器损耗；生产部门与分销、市场零售部门往往在日常运作中的产品管理产生摩擦；对客户的

需求分析失误导致生产过剩等问题。

对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。即使有项目联络员，其作用也只是作为项目成员之间的沟通联络员，权利仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

5、分权不足,妨碍效率

一旦权力过度向经理层倾斜,核心职能部门（如生产部门。销售部门等）或基层单位在员工奖惩、人员录用、经费使用等方面没有自主的空间,动辄请示,事事汇报,削弱了企业的应变能力,降低了工作效率。权力过于集中也使得高层领导疲于应付程序化的琐碎事务,难以集中精力在战略决策方面;

6、较难适应市场环境的复杂多变

从本质上看,职能制突出纵向联系和集权管理，会不适应市场经济对现代企业在灵敏度和应变能力上的要求，尤其在竞争激烈的软饮料市场中，市场信息时刻在跟新替换，职能结构的管理权力过于集中，使得企业在决策上滞后于人，在竞争中所处的劣势就更加明显了，同时其他方面的弊端也会日益暴露。

为什么选择事业部制中的产品事业部结构？一、 选择事业部的原因

(一)从公司自身情况出发

公司的战略是扩大产品范围，提供市场细分中的每一种饮料，以吸引客户。这意味着企业的规模将急剧扩大，单纯的多层次的金字塔组织结构会使企业像巨型恐龙一样笨拙。同时，横向一体化和纵向一体化同时发展，公司将同时生产多种产品、提供多种服务，并在多个国家或者地区销售。根据分析，软饮料的市场竞争的激烈程度将持续上升。企业的高层决策不能远离企业外部的消费者和内部的生产现场，需要适应企业发展的要求。因此，我们采用事业部制的组织结构，对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理。

(二)事业部（产品事业部制）的优点

事业部的优点

每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

产品事业部制的优点是：

① 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

② 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理