企业成长与组织变革.ppt

1.先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新

2.动力：创新与企业家精神

3.定位：发现、评估商业时机与开展战略

4.路径：商业范式的演变与商业模式创新

5.产品：产品工程、产品族、产品线、产品平台和品牌

6.组织：成长与扩张

7.控制：将战略转变为行动

8.领导：问题的关键;企业成长与组织变革

——怎样成为一个具有生命力的公司?;正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向;一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。;组织变革的阶段及特征;组织变革的阶段及特征〔续〕;企业集团架构的形成与演化的动力学;从通用电气组织变革看事业部演变;企业集团法律结构与组织结构

;改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义〔对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策〕之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度〔即所谓的“提速与控制”问题〕。;跨国集团成长的三个步骤

——兼谈信息技术引导组织变革;跨国集团与网络组织;集团化企业总部职能定位的四种根本模式;业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素;转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段;因此，现实生活中集团总部的职能是四大根本模型的混合体;1.先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新

2.动力：创新与企业家精神

3.定位：发现、评估商业时机与开展战略

4.路径：商业范式的演变与商业模式创新

5.产品：产品工程、产品族、产品线、产品平台和品牌

6.组织：成长与扩张

7.控制：将战略转变为行动

8.领导：问题的关键;;当前管理控制系统趋向：从强制性的“控制”模式

——鼓励性的“责任”模式;绩效管理的战略位置;把战略置于中心

——平衡计分表：一个有效的战略实施工具;科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的开展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原那么;我们现在的战略位置在哪里？

未来3年我们又应该在哪里？;根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务、顾客、内部业务流程、创新与学习四个方面，并制定相应的关键业绩指标体系和指标值;举例：运用Hoshin模型进行战略目标细分;各关键绩效指标值权重设定原那么：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素;平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估方法，更重要的是创立一个新的领导和执行方法，将绩效评估提升到绩效管理，将战略转化为行动。;在以上四个方面，需要从绩效指标目录中找出关键成功因素并制定相应的指标期望。;学习

创新;绩效指标关联对决策的支持;资源的分配与预算;责任监督;某产品销售网络的战略行动方案计分方式;支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图