我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策.pdf

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制,领

导层的核心位置由同一家族成员出任,并直接或间接掌

握企业的经营权的企业。

一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

(一)人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识,观念是行动的先导,意识是用人的前提。

大多数家族企业受传统人事管理影响深刻,不能轻易摆脱传统观念束缚,把人力资源

管理部门等同于人事行政管理部门,把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源

管理理论和方法缺乏系统培训和学习,管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎

事务上;把员工看成是企业的成本负担,缺乏长远的开发和培训意识。

(二)人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划,不能形成有效的人

力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲,采取家族式的经验管理和伦理管理;对员

工缺乏系统的规划使用和开发体系,对创业元老缺乏有效的安置和使用,没有有效的

培训计划和时间规划,不健全的激励机制和不健全企业文化,导致人才流动频繁和人

才流失严重。

(三)人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力,那么就要给员工提供足够的激

励,激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中,企业的利润是按资金投入

的比例分配的,员工无权分配企业的剩余价值,他们只有工资,这样就不能充分调动

企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,缺

乏精神激励。

(四)人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念

造成的,家族血缘关系和信任心理,使业主认为家族员工是自己人,把培训的精力和

资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业

倾向于直接利用“现成”的人力资源,不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金

上进行培训投入。

(五)优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤,家族企业的关键权力均为家族组织的核心

成员把持,家族掌握了对企业的绝对控制权,人力资本主要在家族内部封闭运作、体

内循环,外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去。即

使进入核心管理层,其职位权力很难获得制度化的保障,不能进行独立的决策,因而

优秀人才流失严重。

二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

(一)传统家族文化的影响

传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式,在家族企业中,

家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同,形成鲜明的两

个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起,内部人之

间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化,与家族成员间有明显的隔

离层,感觉不受信任,对企业缺乏忠诚。

(二)社会诚信制度的影响

由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长,一些法律规范尚未完全确立和

有效实施,人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期,尚存在某种程度上的

混乱,没有树立符合市场经济要求的义利观,反映了我国目前市场环境缺乏信任机

制。社会诚信意识的缺乏,导致企业主或家族成员不信任外人,害怕失去控制,因而

企业监管制度不健全的情况下,任人唯亲,重用亲信,忠诚度高的人,从而防止信息不

对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有

别的局面。

(三)忽视企业文化建设

企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价

值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是

使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段,它是企业在长期生产经营中

形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如

何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理

论,家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩,忽视了人的精神素

质的培养。

(四)人力资源激励机制的不健全

人力资源的有效利用,需要提供足够的激励,激励的方式有物质奖励和精神奖

励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员往往存在激励不足的问题。外聘人员

一般只能享有劳动收人,即工资,不能参与增量分割,没有体现人力资本的作用,抹杀

了员工对企业的积累性贡献。因此员工很少主动为企业着想,缺乏一种发自内心的

对企业的忠诚。