2市场环境分析(微观)--竞争者(2)(.pdfVIP

三）辨别竞争者的战略

公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。一个战略群体就

是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。一个公司需要辨别与它在竞争的那个战

略群体，这是其最具威胁的对手所在地。其次，公司也必须关注其他群体，因为群体与

群体之间也存在着对抗。首先，某些战略群体所吸引的顾客群相互之间可能有所交叉。

第二，顾客看不出它们的供应品有多少差异。第三，各个组别可能都想扩大自己的市场

细分范围，特别是在规模和实力相当以及在各组之间流动障碍较小的情况时，更为如此。

一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修

订其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，

因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们

供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重

质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很清楚，公

司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。

（四）判定竞争者的目标

在辨别了主要竞争者及他们的战略后，我们必须继续追问：每个竞争者在市场上追求

什么？每个竞争者的行为推动力是什么？

我们先提出一个有用的假设，竞争者都将尽量争取最大的利润。即使在这个问题上，

公司对于长期与短期的利润的重视程度也有所不同.此外，有些公司的思想是围绕“满足”

而不是最大化而改变的——它们建立目标利润指标，只要这些目标能够达到，它们便感

到满足了。即使通过其他战略和努力会产生更多的利润它们也不再行动了。另一个假设

是每一个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市场份额增长、现金流量、技术

领先和服务领先等。了解了竞争者的加权目标组合，我们便可了解竞争者是否对其目前

的财务状况感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会做出何种反应等等。例如，一个追

求低成本领先的竞争者对于竞争者在制造过程的技术突破所做出的反应远比同一位竞

争者增加广告预算所做出的反应要强烈得多。

把美国与日本的公司进行比较便可很好地说明竞争者的目标明显不同。美国公司多

数按最大限度扩大短期利润的模式来经营，这因为其当前经营绩效的好坏是由股东们进

行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则

主要按照最大限度扩大市场份额的模式来经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较

低，因此，它们也满足于较低的利润收益。竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包

括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争者是一大公司的组成部分，我们

便要知道它的经营目的是为了增长或为了赚钱，还是从母公司中榨取利润。如果一个业

务单位不是其母公司的核心，进攻它就容易取得成功。罗思契尔德认为最难打垮的竞争

者往往是业务单一且在全球经营的竞争者。另外，一个公司也必须监视它的竞争者的扩

展计划。

（五）评估竞争者的优势与劣势

各种竞争者能否执行他们的战略和达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力。

公司需要辨认每个竞争者的优势与劣势。作为第一步，一个公司应收集每个竞争者业务

上的最近的关键数据，包括：销量，市场份额，毛利，投资报酬率，现金流量，新投资，

设备能利用。有些信息的收集是很困难的。例如，经营工业品的公司，就缺少为这个行

业服务的综合性资料。公司通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的

优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来增加对竞争者

的了解。所有这些资源信息可帮助一家公司对在程序控制市场上向谁挑战做出决策。对

于它们的劣势，公司可以针对最成功的竞争者开展定点赶超。在寻找竞争者的劣势时，

我们还应设法辨认为其业务和市场所作的假想有哪些已经不能成立。有些公司相信，在

行业中，它们生产的产品质量最好，但是这一点也不再是真实的了。许多公司成了诸如

“顾客偏好样样具备的公司”，“销售人员是唯一重要的营销工具”，“顾客对服务的重视高

于价格”等传统的格言的受害者。如果我们知道竞争者已在按照一个严重错误的设想来

经营，我们就可以超过它。

（六）评估竞争者的反应模式

单凭竞争者的目标和优／劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如削价、加强

促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，各个竞争者都有一定的经营哲学、某些内

在的文化和某些起主导作用的信念。我们需要深人了解某一竞争者的心理状态以求预见

竞争者可能做出的反应。

在竞争中常见的一些反应类型如下：

1.从容型竞争者：一个竞争者对某一特