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供应商分类ONE01“专家级”供应商TWO02“低产小规模”的供应商THREE03“行业领袖”供应商FOUR04“量小品种多”的供应商

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针对不同供应商采取的策略供应商类型商业型供应商优先型供应商重点供应商战略型供应商关系特征运作联系运作联系战术考虑战术考虑时间跨度1年以下1年左右1~3年1~5年质量按顾客要求并选择顾客要求顾客与供应商共同控制质量供应商保证顾客审核供应商保证供应商早期介入设计及产品质量标准顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议年度协议（1年）质量协议设计合同质量协议等成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开价格与成本构成不断改进降低成本

支撑战略采购的工具：供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性X－轴：中点为总体供应商花费的0.1－1.0。Y－轴：典型的参数为供应商重要性

供应商定位：4象限划分供应商市场具有竞争性？目前，有3个以上的可接受供应方？物料是我们的最终产品？物料受到技术变革而迅速更新？有许多法规/标准？今天，有可替代的产品/服务？今天，有多余的生产能力可获得？如果物料短缺，业务将受到严重危害？高低高低高低高低高低高低高低高低你需要考虑到物料或物料组

供应商定位：建立战略主题的工具战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性4个象限：战术获取：“最小化卷入” 组织上的高效率战略安全：“确保供应”战略关键：“整体资源和供应链管理”战术收益:“以最低的价格为驱动力”

供应商定位：宝贵的管理工具战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性四个象限的划分库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等等….

供应商定位关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是“紧密而发展”战术获取很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5，000）管理时间只占5－10％整体获取成本可以至少下降10％其他

供应商定位战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心ONE其他体现优秀的市场分析和了解真正的驱动者如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：6－10％降低）35－40％的时间花在这个领域TWO

供应商定位优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到战略安全零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划其他

供应商定位仔细地了解供应商，一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解，清晰的长期业务计