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薪酬体系的调整策略

企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变

化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于

适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬

体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这要紧包

括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于职员

薪酬的调整。

一、薪酬调整的策略基础

在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三

公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还

必须考虑以下因素来综合摸索薪酬的调整策略。

1、人才市场的定位

公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特

点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明

确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞

争力。

2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，

企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的

分位线。

3、经济承担能力

企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承担

力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，

企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量

进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的

资金支撑公司的经营进展。

二、薪酬体系调整

1、薪酬水平的调整

薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素

等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之

外，还要处理好以下关系：

µ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的要紧

作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争

力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，

反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部鼓舞

的一个有效手段。

公司也可实行领先薪酬水平计策，将薪酬水平提高到同

行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都能够坚持的优势

水平。在制定领先的薪酬水平政策时，能够临时不考虑企业

当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，

而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，

假如企业调薪的期限是每隔一年；估量当前市场薪酬年增长

率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一

个调整期到来之前，薪酬水平仍旧不落后于市场水平。

µ重视体会曲线规律。对不同岗位和职员进行有区别的

调整政策。体会曲线是指随着时刻的增加，某个人对某个岗

位、某项工作的熟悉程度、体会积存乃至感情会越来越深，

从而有利于职员改进工作方法，提高工作效率，更好、更合

理地完成本职工作。然而这种体会不是永久增加的，随着时

刻推移，体会的积存也将越来越慢，直至停止。体会曲线在

不同性质的工作之间的作用程度和积存效应是不同的，一样

而言，技术含量高的工作体会曲线的积存效应大，反之则小。

例如，从事技术工作的职员，随着年限的延长和体会的积存，

其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工

作，其体会积存得越快，同时这种体会也将专门快达到顶峰，

不再连续增加。但假如工作本身难度专门高，需要较强的创

新精神，那么这种体会的积存速度将是十分缓慢同时是长期

的，这种体会只要略微增加就能够促进职员能力和工作效率

的大幅度提高。

因此，薪酬增加应该尊重体会曲线规律的作用，要紧表

达在体会曲线效应较强的工作，随时刻的推移，从事这些工

作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅

应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到体会曲线下降

或者不起作用之时，能够适当地降低薪酬增长幅度或者采取

其它鼓舞方式。关于体会曲线效应不强的简单工作，例如，

熟练工和后勤人员等，其技能与工作体会之间的相关性不

强，薪酬调整能够只是多考虑体会与增资之间的关系。

2、薪酬结构的调整

薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵

向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组

合。

µ纵向等级结构常用的调整方法包括：

——增加薪酬等级：增加薪酬等级的要紧目的是为了将

岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等

级薪酬制是与以岗位为基础的治理制度相联的，是一种比较

传统和正规的治理模式。薪酬等级增加的方法专门多，关键

是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，