可的便利店的供应链优化管理.pdfVIP

可的便利店的供应链优化管理

作者：侯毅陈娟

来源：《中国市场》2007年第12期

一、引言

世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，21

任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问

题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模

仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，

使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一

步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零

售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。

位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思

想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性

整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。

作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全

部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库

存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。

二、可的供应链管理中心的职责

上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品

集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的

职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙

江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中

心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配

送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。

上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行

成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。

可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确

的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个

系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：

订货管理1.

优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前

靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理

的转变，从而有效地优化了库存。

库存管理2.

库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值

的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。

仓储3.管理

仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、

经济的平衡。

运输管理4.

运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物

流活动的成本所占的比重都高。

门店要货管理5.

它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。

三、供应链上的优化订货管理

供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用

数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系

统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一

管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体

上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事

情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优

化了库存。

可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算

当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货

订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天

对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商

品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。

在市场竞争激烈的今