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海尔集团“市场链流程再造”管理模式与“内部模拟市场”国企改革思路初探.

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摘要：海尔集团充分发挥他“勇于创新”的“超人魄力”和“善于创新”

的“管理特色”，在企业内部推行“内部模拟市场化”，将市场机制引入职能部

门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。

每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。因为：职能部门内部

员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市

场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”，成功地

进行了“市场链”流程再造，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层

面对其进行详细介绍，相对简略，所以取名为初探,笔者认为：它不仅单单是一

种成功的个别管理经验，还可以通过概括，提炼，上升为“内部模拟市场”国

企改革思路，引领了整个中国企业发展的潮流企业社会化！

关键字：海尔市场链流程再造内部模拟市场化改革思路企业社会化

1、海尔集团“市场链流程再造”管理模式介绍。

鉴于此模式具体运行方式十分复杂，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍。

（1）宏观层面（集团内各事业部之间的市场链流程再造“”）。

即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推

进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销（结算（资金流商流），采购（物流）、）体系，使企业变得环环相

扣，运行有序.

（2）中观层面(各事业部内部各职能部门间的市场链“”流程再造)。

即：海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多”独立经营”的”服务公司”，其主营业务收入来源于其位职能部

门所提供的“服务报酬”。也就是说:他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能

部门索赔。除此以外集团规章制度明文规定:

职能部门若对服务公司的服务不满，可以在社会向范围内第三方购买其所需服务。

例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，

并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目

标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负

责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。

这样的做法使得服务方十分明确自己的服务责任，并且将用户的复杂要求通过各类指标层层分解到设备管理公司的每一个员工身上，

产生了很好的激励效果，并且将指标完成的情况与员工的工资挂钩提供了客观的依据和标准。

（3）微观层面（职能部门内部员工与员工之间的市场链流程再造“”）

A.核心流程再造

即：将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上

级负责，而是对他的市场“”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等交易“”已经形成了一个模拟“市场”，人人都有一个市场“”，人人都

是一个市场“”。每个员工都是上道工序员工的市场“”。其中，员工之间的具体交易和运作方式为SST（两索“一跳”的英文缩写）。其具体

内容为：

在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲

干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。

例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场

链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道

工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角

度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是“咬合”

关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则