罗兰贝格的经验与方法_-企业发展战略制定与企业文化变革(47 PPT).pptVIP

竞争战略定位的制定有赖于企业自身的实力和所在市场的特征竞争定位模式以求异为基础的定位以渠道为基础的定位以需求为基础的定位提供行业中某一领域的全部产品(当企业有足够能力时有意义)满足特定客户群的全部需要(当不同客户群需求不同时有意义)客户的需求相似，但获得客户的最佳模式不同(当存在地区/规模差异时有意义)建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点财务/成本分析销售分析资源分析综合外部分析内部分析与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块1外部分析-1项目内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索模块2外部分析-2项目内容工作方法结果市场机会搜索根据内部资源优势

初步选择潜在的产

品领域

-关键/先进生产

设备

-现有客户

-价值链延伸/优化内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A类市场B类市场C类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较竞争对手

(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类存在机会的市

场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场

壁垒CADB*企业发展战略制定与企业文化变革

A.战略相关术语的定义和作用战略相关术语异同比较支持公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序

(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况

(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源市场环境最重要的利益关联方

(“股东”)公司的过去/历史核心能力愿景/使命愿景是面对未来设计的愿望的具体表述它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)一种表述公司希望发展方向的陈述传达给所有利益相关群体对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)对外主要出于公共关系考虑愿景是增强公司管理效果的一种管理工具关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展愿景为什么是必须的？愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能机会主义，而不是系统的成功愿景十