绩效考核分析报告及绩效管理工作总结[汇编].docx

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绩效考核分析报告

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改

进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

(一)总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中

类型

等级

人数

考核平均分

管理评价平均分

备注

行政人员

A

14

97

B

55

93

C

33

89

D

11

85

其它

3

/

未考核无等级

研发中心

24

87

营运中心

230

90

销售支持

25

95

92

销售督导/AD

74

95

总计

469人

91分

94分

(二)成绩分布

1、行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员(3人)

word可编辑·实用文档

其它%A12%10%28%B47%报告文档

其它

%

A12%

10%

28%

B

47%

根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比

例应该为

20%、30%、40%、10%,但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理

最高95分

最高95分最低77分

平均87分(23人)

其中96分以上0人分布较为平均

91分以上46%

85分以下33%

86-90分21%

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员

最高100分

最高100分最低70分

平均90分(230人)

其中96分以上36人，占比15.6%

同质化严重

其它0%

85分以下19%

91分以上57%

86-90分24%

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4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

其它86-90分4%

其它86-90分4%4%

91分以上92%

考核分

管理评价分

其它85分以下4%12%

86-90分

16%

绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分(25人),其中96分以上14人，占比56%。

管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分(25人),其中96分以上8人，占比32%。

5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项仅对管理评价分进行对比

最高99分

最高99分最低86分

平均95分(74人)

其中96分以上35人，占比47%

同质化非常严重

其它3%

86-90分16%

91分以上

81%

(三)考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效，也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。

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4、成绩分布及结构分析

分布比例

行政人员

研发中心

营运中心

销售支持

销售督导/AD

考核分

评价分

91分以上

59%

46%

57%

92%

68%

81%

86-90分

28%

21%

24%

4%

16%

16%

85分以下

10%

33%

19%

12%

其它

3%

4%

4%

3%

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、问题与建议

(一)指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度