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组织能力“金三角”：资源、流程和价值观

来源百功阅读

编者按：在这个大变革时代，创新行动常常失败，不是因为一些

致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务

建设的管理者或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。企业高管

犯这种错误的原因是：在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，

在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

*本文整理自《创新者的解答》！

我们将“组织能力”分解为三个因素：资源、流程和价值观，称

之为RPV框架(resources,processes,values)。

一、组织能力“金三角”

1、资源

*资源是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、

技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户

的关系。

*资源通常是人或事物他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或

兴建。

*规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力，

它们缺乏资源，却也并不受资源限制。

2、流程

*人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模

式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预

算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。

*组织能运作良好的原因之一就是它们的操作流程永远向任务看齐。

*遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个

新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。

*破坏性创新总是断断续续地发生，没有一家企业有一个经过实践

检验的、放之四海而皆准的处理流程。

3、价值观

*一个组织的价值观是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订

单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品

的想法是否有可行性或不着边际等等。

*一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，

使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。

二、能力的转移

*在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的

员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。

然而，随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。

*企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成

功就会变得更容易。

*决定一个组织能力和弱点的最重要的因素随着时间的推移不断变

动——从资源变为有形、有意识的操作流程和价值观，然后转化为文

化。

三、打造组织的创新能力

1、创建管理人才优势

*你需要创建成功的业务，确保在内部经验的学堂中有合适的课程，

以使新一代管理者可以从中学习。

*“经验学校”的理论提到，潜力是不能用特征来衡量的，而是由

获得特征和未来环境所需技能的能力来衡量的。换句话说，要寻求的

是能够从未来经验教训中汲取教训，具有较高潜力的员工。

*“寻求学习机会”、“寻求和利用反馈”、“问正确的问题”、

“着眼于新的角度观察事物”和“从错误中学习”但真正的目标是

确定员工是否愿意学习新技能。

2、创建新流程：组建重量级团队

*“重量级团队”：指的是从功能型组织中抽调出一批人，将其置

于另一种团队结构中，在这里他们能与不同的组织群体针对不同的问

题，以不同的流程来进行互动；轻量级团队则是开发现有流程的工具。

3、创造新的价值观

*一个组织不能进行自我破坏，其原因在于，成功的组织自然只能

优先考虑那些相对于其目前成本结构来说，能够带来更大利润率的创

新。

*自治的关键要点涉及流程和价值观；破坏性业务需要自由空间来

创造新的流程，并建立独特的成本结构，从而做到在制造和销售最早

期产品时，也能实现赢利。

四、并购中的资源、流程和价值观

*如果被收购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么收

购方的管理者千万不能妄图将其合并到新的上级组织中。

*如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被

收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更

好的策略。

*如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自然无

可厚非这种上将收购的人员、产品、技术和客户融入母公司的运作

流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。

最后的思考：当组织面