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娃哈哈亲民的品牌策略

娃哈哈品牌的优点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证

了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的

威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反

应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

二“联销体”存在的问题1.过于依赖个人力量。如今的“联销体”可能制度上已经趋于

完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问

题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级

销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级

经销商，还将有三级、四级经销商。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市

场开拓与资源支持，2021年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销

售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都

有生产，这就产生了一个运输的问题。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部

的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流

公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙

上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在

国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大

中城市以外地方的扩展。

联销体的改进建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，

最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四

级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要

对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积

极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销

商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如

果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销

售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强

化自己的品牌形象。

1.饮用水：

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2021年末，一些调查报告显示，康师傅或农

夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水

的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提

下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。

2.碳酸饮料：

碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，

主攻

二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取

得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。

3.呦呦系列：

2021年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有

问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。

4.营养快线：

2021年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素

一步到位!”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。

2021年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之

无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大

力发展。

5.乳饮料：