标准全生命周期管理.pdfVIP

标准全生命周期管理

一、软件全生命周期概述

软件生命周期(SoftwareLifeCycle,SLC)是软件的产生直到

停止使用的生命周期。软件生命周期内有需求可行性分析、需

求设计、系统设计、招投标、采购、编码、调试和测试、验收

与运行、维护升级到废弃等阶段，也有将以上阶段的活动组合

在内的迭代阶段，即迭代作为生命周期的阶段。

生命周期的每一个周期都有确定的任务，并产生一定规格的文

档（资料），提交给下一个周期作为继续工作的依据。按照软

件的生命周期，软件的开发不再只单单强调“编码”，而是概

括了软件开发的全过程。软件工程要求每一周期工作的开始只

能必须是建立在前一个周期结果“正确”前提上的延续；因

此，每一周期都是按“活动-结果-审核-再活动-直至结果正

确”循环往复进展的。

二、软件全生命周期管理难点和重点

与普通的传统产品不同，软件是对物理世界的抽象表达，是一

种逻辑化、知识化的产品。软件定制项目需求变化频繁，工作

量难以估计，质量度量标准不统一。因此，软件定制项目是一

个非标准化、高度依赖专业知识和能力的服务过程。

定制软件类需求服务全流程

根据我们多年的行业经验，将软件全生命周期中的难点和重点

罗列如下：

2.1需求可行性分析阶段：

软件信息化项目是非标的，专业度高的。企业在提出软件定制

需求的初期，往往需要对需求产生的背景、市场、供应、规

模、环境影响、资金筹措、盈利能力等多项内容，从技术、经

济、工程等多个方面对项目进行分析论证。论证的过程往往需

要以下重点工作：

1.需求调查:对企业内的客户或员工进行调查，收集软件最终

实际用户的意见，分析是否有必要开发该软件。

2.案例分析:了解市场上是否有类似企业使用过类似软件，调

查其软件功能和实际效果。

3、技术可行性分析：选取市场上1家或多家软件外包公司沟

通，了解软件的定制是否存在不可逾越的技术难点或者难度过

高，投入远远大于产出。

4.确定预算:软件需求预算不同于传统的采购。企业很难通过

经验判断它的价值，往往需要和很多企业沟通，从多个报价的

竞争性集合中产生更合理的报价。

5.项目审批:要说明预期的投入产出，目前的环境影响，有规

范的项目审批流程，取得企业高层或财务的批准，保证资金来

源。

该阶段是软件需求提出后的初始阶段，这个阶段主要是进行调

研和可行性分析，形成可行性研究报告。该阶段需要尽量避免

拍脑袋，因为一款软件是否成功除了软件本身以外，往往软件

最终使用者起着决定性的作用。

2.2需求设计阶段：

在确定软件开发可行的情况下，需要对软件实现的各个功能进

行详细分析。需求分析阶段是一个很重要的阶段，也是在整个

软件不断变化和深入的阶段，能够为整个软件开发项目的成功

打下良好的基础。这个阶段需做好功能的整体规划和设计，明

确本期项目建设的内容，通常会输出需求功能清单，思维导图

等专业文档。该阶段有条件的尽量形成软件低保真设计，通过

图像化输出，让软件设计方和最终使用方完成软件的核心流程

和业务功能体验，避免后期出现需求变更，进而影响后续工期

和成本地评估。

2.3招投标

系统设计完成后，软件项目往往会由技术部门转交到采购部

门，通过招投标流程（政府）/供应商库比选（企业）的方式

选择软件开发单位完成软件功能的编码实现。这个阶段需要重

点关注的是流程的合规性和供应商的质量。而大部分企业尤其

是中小企业的供应商库不完善，采购根据经验或人脉介绍选择

几家供应商进行比选，缺少有效的数据支持。

2.4签约

通过合规流程确认供应商后，项目进入商务采购阶段，这个阶

段主要的工作是与供应商谈判、签署合同。常规的合同方式有

以下两种：项目整包形式的固定总价合同和技术服务形式的人

力外包合同。对于一般整包类项目都是固定总价合同，因为这

样需求比较明确，提前约定好项目范围、功能点、技术规范、

编码规范等，在范围明确的情况下，甲方风险较低，不需要投

入额外人力，也便于做成本管控。但是有些特殊场景也会使用

人力外包合同，例如：开发周期达一年以上且需求不是很固定

的，软件项目涉及公司机密需要长期驻场的，以及企业本身有

较强的软件项目管理开发能力，只是因为人力短缺，需要阶段

性灵活用工。

合同需要重点关注的内容：

1.付款方式:一般软件项目金额大，周期长，通常选择分期付

款的方式。

2.验收标准:需要在合同中约定项目开发的范围、项目交付的

标准、技术要求、项目持续时间、相关文档、测试标准等内

容，以保证后期的项目管理