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合伙人的进入与退出机制

▌一、股权架构

员工+顾问15%投资人15%合伙人70%

合伙人制度的重要性：

XXX：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受

限，只能在美国上市。相比之下，XXX只是培养了一堆优秀

的老板，XXX则培养了一堆优秀的职业经理人。“企业不再需

要职业经理人，而是事业合伙人。职业经理人可以共创、共享，

但不能共担。”

股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。

▌二、职业经理人制与事业合伙人制

以XXX为例：XXX是公司的运营者+业务的建设者+文

化的传承者+同时又是股东。成为合伙人的标准是：“在XXX

工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并

且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽

全力”。

职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于：

钱为大vs人为大

单干vs兵团作战

分配制vs分享制

用脚投票vs背靠背，共进退

▌三、什么是股权

使用非股权激励的方式：

工程分成：一工程一结

虚拟股票：XXX不算真正的全员持股。有的员工为虚拟

受限股，实际上没有投票权，不是真正的股权。

期权：预期可以实现但还未实现的股权。

限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收

回。

真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。

▌四、找合资人的标准：同事同砚？

什么样人适合做合伙人？

借鉴XXX的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。XXX团

队是按业务模式来搭的，主营业务为铁人三项。

合资人的聚集需要以下身分：

创业能力

XXX和XXX、XXX做软件出身，XXX、XXX、XXX做

硬件，XXX做互联网服务。创业心态

1愿意拿低工资；

2愿意进入初创的企业，初期参与创业；

3愿意掏钱买股票。直接反应这个人是否看好这个公司。

这几个合资人是怎么来的呢？经过磨合的合资人团队，磨

合后发现合适。最后的核心是两个人传过来的。XXX与XXX

和XXX是很多年朋友；XXX被XXX收购的公司XXX代表

XXX与XXX合作，谈得来；XXX初期想投资魅族，做天使

投资，XXX配5%股权最后把XXX挖到了本人那边。

找合伙人的思维——XXX

找人这件事情，考验你对创业方向的思考深度。

你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。

你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。

你要说服一个很牛的人，他本人都野心很大。假如你的野

心不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。

▌五、慎重把这些人当作合资人

天使投资人

案例：西安有个客户，资金不足：合资人30万，投资人

70万，按出资额分配股权。两年后：1.股权结构不合理:团队

既出钱又出力；2.融资的尽调过程中：没有人敢投这个架构。

合作者与合伙人是不同的概念，创始人投小钱占大股，投

资人投大钱占小股。全职干满得到股权，全职绑定四年成熟。

资源承诺者

案例：15%的股权给了，资源没到位。怎么收回股权?

开始的方向最好不要走错，一旦走错很难收回。不管股权

有多小，股东会决议也很难拿回。股权类比夫妻关系：长期深

度的强关系。绑定长期的大的盘子里的深度分配关系，赚的都

有15%是他的。大事情还要商量，股东会决议。

所以，资源承诺优先考虑一事一结。建议采用合作模式：

项目分成——谈利益分成不谈股权合作。

兼职职员

案例：CTO配了20%的股权，两边拿股当CEO。

移动互联网创业相似跑道赛马，跑出来的是少数。不是兼

职人员不可以配股，但建议不应按合伙人制度配股，即按照

15%里的员工期权池配股。对外部顾问1-2个点的配股。

初期通俗员工

时不建议初期做员工股权激励，员工不在意期权在意加工

资。

初期发激励股权的问题：