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现金流管理的博弈过程

现金流对企业是至关重要的，类似血液一样，血液供应不足是不

会健康的。现金流可以反映出企业的很多问题，因为现金流能准确反

映企业现有的所控制资源的状况。不同行业、不同企业，对现金流的

需求差别会比较大。但总的来说，经济形势不好，企业面临的各种风

险都加大，就要适当地比平时保持更高一些的现金流量。

充分利用别人的资金

财务上对现金流有一个指标，叫现金周期。相对来讲，周期越短，

说明现金管理越好。现金管理越好，对企业来说也意味着能够降低成

本，减少财务风险。比如沃尔玛、戴尔这样的公司，现金周期是非常

低的，甚至是负数。中国的零售企业中，像苏宁、国美这样的家电零

售公司，现金周期也是负数。这是因为这些公司把占用在存货、应收

账款的现金，都转嫁在供应商那里。比如应收账款是10天，应付账款

做到20天，这样就成功利用了别人的资金。

有一个理论，叫OPM战略（OtherPeoplesMoney），意思是

充分利用别人的钱。当然，这个理论的实现要看你的竞价能力，看谁

在博弈中间占据主导优势。比如沃尔玛，很多供应商不太喜欢它，但

又离不开它，只能接受它的规则。

财务上讲的现金流活动主要包括三部分：经营活动、投资活动、

筹资活动。经营活动的现金流，主要来自业务的盈利能力。经营活动

的现金流最后的投向，很大一块是投资、偿债、分红等。如果说企业

有比较强的融资能力，在银行有比较高的信用额度，有很好的品牌声

誉，有很好的融资来源，那现金流出现问题也很容易解决。比如史玉

柱做巨人大厦的时候很少借钱，除了卖了一些楼花以外，没什么债务，

和银行的关系不是很紧密。当巨人大厦出问题以后，他就借不到钱了。

而且这种时候，可能需要的钱不是很多，只差很少的钱不到位可能就

全盘皆输。比如德隆，它当时三驾马车湘火炬、新疆屯河和合金投资，

股价炒得非常高，还控制了很多金融机构。它失败的原因，也是资金

链的问题。媒体只是质疑德隆一个不算很大的投资可能有问题，结果

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整个资金链就断裂了。因为德隆原来在银行借的钱都是没有抵押的，

结果银行一听到这个消息要它重新做抵押，再加上资本市场上其股票

的市值大幅下跌，用股权质押的话估值也很低。所以就造成恶性循环，

很难借到足够的钱，资金链就断掉了。

从经营来看，对于现金流可能会有压力的企业，一定要懂得，资

金是有时间价值的，现在的钱比将来的钱更值钱。原来5%的利润能做

到30天回款，现在如果可以在3%的利润基础上做到15天回款，那

可能后者是更好的选择。比如去年的万科，在大家销量都不好的时候，

它率先降价，削减一部分利润来降低存货，我认为是比较明智的。当

然，从企业的角度，希望加快应收账款回款速度，也希望应付账款账

期尽量拉长。我认为这样未必是好的选择，这是以邻为壑，这样对别

人，别人也会这样对你。

还有，企业这时必须要实现安全销售。把产品销售出去，钱收不

回来，那销售当然是不成功的销售。这样，在损益表上，形成为你的

收入，在资产负债表上，形成你的应收账款，但是在现金流上你什么

也没有。所以要催收，尽快把账款收回来。应收账款的追收效果这时

非常重要，按照账龄，把账龄比较长的应收账款尽快地收回。

从融资的角度，要和银行及其他机构形成良好的合作关系，现金

流有问题的时候别人可以帮你一把。信用额度、银行的短期贷款，都

是基于企业的信誉，这时更要防范有损企业信誉的事情。