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案例参考答案

第一章管理系统

P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价

1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质

量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时

间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持

“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基

本成熟的框架。

2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难

保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。

3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。走是集中精力和财力，集中

有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认

可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。

P15：鼎立建筑公司

1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做

点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。

2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改

变，更没有创新。存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规

范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。

1

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3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立

相应的运行机制、动力机制、约束机制。从案例来看，保证企业运行的机制没有

建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最

后一个机制是保障。

P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15

P23、案例分析：

1．1升任公司总裁后的思考

1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关

心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应

的专业技能。装配部经理。属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导

下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。

规划工作的副总和生产副总都属于高层管理者，需要更强的专业能力和更娴熟的

人际交往技巧，更能正确分析环境，做出预测，制定规划，更需要相应的概念技

能，就是在纷繁复杂的事物中透过现象，看本质，抓住重点、本质，要求的是组

织能力、管理能力、领导能力、决策能力等，总裁因为他对内要面向整个组织，

对外要面对整个管理环境，责任更大，要求更高，除了具备三项技能及以上的要

求之外，还要具备学习力、创新力，能正确的对待环境，做出正确的分析、预测，

带领企业抓住机遇、规避风险、更好更快的发展。

2、人际关系、感念技能最重要，从案例来看，郭宁具备一定的良好的人际

关系，这个人爱学习，也会学习，也具备相应的专业技能，他曾先后担任两个方

2

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面的副总，也具备了一些概念技能，但担任总裁还是第一次，需要更高的是人际

关系和概念技能，要在实践中不断的提升。

3、负责公司的全面工作，和负责某个方面