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人力资源与管理公司的可持续发展
首先我们必须面对一个严峻的现实,那就是中国饭店业发展
与人力资源发展的不同步性。要建一个饭店相对来说还是比较快的,
有个三年两年就可以建起来,经¬济型饭店建设周期更短。但是要塑
造一个管理者,或者一个合格的服务人员,不是两年三年可以建立起
来的。中国旅游饭店业协¬会曾经¬做过一些调研,这几年来,中国饭
店业发展速度接近20%,而人力资源虽然也在发展,但总量上增长还
不到10%。另外,越是在大城市的人越不愿意从事饭店行业,我们只
有从周边及其他地区寻找管理人才和服务人员。这种人力资源的竞争
既有区域性竞争,也有行业竞争,包括内部和外部。新酒店的兴起,
必然需要大量的人员,我们能否迅速从这个城市找到,就是一个问题。
饭店发展速度的加快,使得人力资源的形势日趋严峻。从社会学和经
¬济学的角度来看,喜欢饭店行业的人数在减少。现在的招聘变得越
发困难,这种困难首先体现在总量上的缺乏,旅游学校的招生同酒店
的增长也不同步,同时还有来自通信、金融、物流、IT等行业的竞
争,冲击非常大。向国外谈论中国饭店业人力资源匮乏或者是问题的
时候,人家还以为我们在开玩笑。中国人那么多,怎么会有问题呢?
他们不信,但我们行业人实实在在感受到这种压力。从供给的角度来
说,我们既面临数量上的供给不足,同时还有质量的问题。现在旅游
学校培养的学生远远不足以供应市场,而且如果培养过快,师资力量
也跟不上。所以合格的老师是培养合格员工及管理人员的前提。这一
点值得向国外学习,他们的老师基本都具有饭店实践经¬验,理论结
合实际。而在我国,大学教学的理论性过强,然而作为酒店需要的正
是既有实践经¬验,又有一定理论水平的人员。所以说,教育的知识
结构和行业的需求结构出现了差异,这种不平衡从初始就存在,导致
了有些大学生毕业找不到工作,而酒店也找不到合适的人,他们觉得
大学生当一名普通服务员是一种知识的浪费,酒店觉得不可能让刚走
出校园的大学生开始就当管理者。很多大学生很快就会辞职,或是酒
店觉得环境不适合他,从而形成一种选择的不对称性,形成一种矛盾,
最终不欢而散。这种情况在很多酒店管理集团都有。从聘用者的角度
来看,由于生活的压力,完全靠觉悟和思想,把工作当作事业来支撑,
可以解决一些问题,但不能根本从制度上解决问题,所以合理的薪酬
很重要,另外一方面就是职业生涯,一旦觉得自己在这个行业里有发
展前途,就一定会勤恳工作。
从管理公司人力资源战略来看,有这么几个层面。第一,人
力资源战略应该服从于公司的整体发展战略,首先要明确公司的战
略,比如国际化和本土化与公司战略是一种什么关系,例如,在中国
在几年内要发展成为国际化的品牌,那么你就按这个标准寻找国际化
的人才;如果只想做成地方性或者国内的管理公司或者品牌,那你也
就针对这个战略要求进行招聘就可以了,因为你所付出的成本和你的
战略及人所带来的价值有相关性。如果你只考虑请几个印度人当门
童、几个白人厨师来做西餐就国际化了,这种理解是有偏差的;第二
是公司的定位与人力资源的定位。公司要做多大规模,做什么样的品
牌,直接决定了人力资源的定位。如果你计划几年内发展几十家酒店,
那么你就要按照这种发展速度定位人力资源;三是品牌的定位与人力
资源的定位。如果你想做一个白金五星,那你就一定要配备符合白金
五星要求的管理者和服务人员,花三四十万聘用一个总经¬理管理也
是很不现实的。市场的资源需要按市场的机制来分配。相反地,如果
你要找一个经¬济型酒店的经¬理,那就应该聘用一个成本相对节约的
人力资源;第四就是产品的定位与人力资源的定位。如我开了正宗的
法国餐厅,最好就是请一个法国大厨,但前提是所在城市要有法国大
餐的市场,有了市场再选人员。需要歌手祝唱,建议也找个正宗的。
四个层面的综合就是对公司人力资源情况的评估,对应出牌,才能比
较切实有效。我们欣喜地看到,诸如金陵等越来越多的饭店踏入资本
市场,那就必然需要一些懂得资本运作的人力资源。需要提醒大家的
是,并不是公司需要的所有人力资源都要自己拥有,完全成为我们的
雇员,还可以利用各种社会资源,做更多地事情,这其实也是一种能
力。比如酒店网络就完全可以外请专业公司,与其合作,成本也降低
很多。像日本酒店业,有很多项目都是外包的,绿化、洗衣,甚至客
房都外包了,同样经¬营得有声有色,还解决了人力资源匮乏的问题。
其次,我们集团人力资源本身哪些是可以挖掘出来的,成为
未来发展战略可用之才,这种潜力的挖掘工作也非常关键,这样从自
己企业成长起来的人往往比外聘
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