中国国有银行敏捷开发试点总结V2.pptx

中国国有银行敏捷开发试点总结V2

Page?2本次敏捷试点的心得和收获4敏捷试点引入的六个最佳实践（对比）2敏捷推广的未来展望5中国**银行股份敏捷试点项目的规模和层级1敏捷试点采用的平台支撑－IBMRTC3

Page?3中国**银行股份敏捷试点项目的规模和层级1电商团队企业商城项目组个人商城项目组主站组营销平台组手机客户端组商城账户项目组购物中心小组商户中心小组商户中心小组（7人）购物中心小组统计访问商城的用户的行为和特点，帮助运营人员更好了解商城运营情况统计访问商铺的买家的行为和特点，帮助商户更好地了解商铺运营状况运营宝数据驾驶舱敏捷试点

Page?4中国**银行股份敏捷试点引入的六个最佳实践2优先级、情景化、子任务化可视化监测开发进展状态和健康度沟通、互动、协作跨部门、跨职能、提升协调力小步、快跑、不贪多、只求快尽早发现小问题、杜绝大问题计划会议回顾会议站立会议统一团队持续集成迭代化开发燃尽图燃耗图故事墙用户故事Scrum*注*Scrum：一种敏捷的项目管理方式。敏捷开发主要有两个流派，一个是Scrum，一个是XP。Scrum偏重于过程，XP偏重于实践。Scrum是橄榄球的一个专业术语，表示“争球”的动作，比喻团队在开发一个项目时，大家像打橄榄球一样迅速、富有战斗激情、人人你争我抢地完成它。XP：极限编程(eXtremeProgramming)。

Page?5中国**银行股份敏捷试点引入的六个最佳实践：统一团队2客户端开发人员（宝润-全职）服务器端开发人员（宝润-全职）客户端开发人员（宝润-全职）ScrumMaster*敏捷教练（广开张明-全职）服务器端开发人员（宝润-全职）产品经理（宝润-兼职）测试人员（银行业务部-兼职）轻文档、重沟通：最大幅度减少被过度写作的需求文档和设计文档，用面对面交流完成信息传递自管理、自组织：管理和决策不再由管理层单独掌握，而是整个团队商议决定。每个成员都对质量、时间、成本、风险负责跨团队、跨职能：消除分工灰色地带、淡化目标不一致、减少部门间“打架”位问题；敏捷咨询顾问（IBM-全职）注*ScrumMaster是负责一个team按照Scrum方式运行的角色。职责包括更新backlog,主持planmeeting,主持standupmeeting,主持retrospectivemeeting,提交teamvelocity,burnupchart,burndownchart.统一团队

Page?6中国**银行股份其他相关部门人员…统一团队（敏捷团队）产品需求根据业务优先级选择实施模块细化（2天以内）最终产品看板管理每日站立会议持续集成并行测试实施周期:2~3周(历史经验预估)总结与改进会议迭代（冲刺）发布合并流敏捷试点引入的六个最佳实践：迭代化开发2遗留缺陷需求变更

中国**银行股份Page?7选择能在2~3周之内完成的用户故事量作为本次迭代的目标，小步快跑敏捷模式瀑布模式充分估计所选用户故事的需求变更风险性和技术风险（历史经验预估）产品的实施周期以上线周期为准，平均为一个半月，大步慢跑应对跨周期或者紧急功能版本时相对被动忙乱，消耗较多人力和精力新旧对比可测试功能点在上线前若干天阶跃式发布，开发测试人员并行性差明确了解该敏捷团队的消化能力和抗风险能力（历史经验预估）使用看板、子任务卡片和每日站立会议让每天的进展情况可视化每晚检入代码，构建并在SIT发布集成了新用户故事的可测试版本每天都保障开发人员和测试人员的并行流水线式作业，提高效率测试人员进行测试和开发人员修正缺陷的压力平均分布，不随上线临近而阶跃上升测试人员进行测试和开发人员修正缺陷的压力随上线临近而阶跃上升敏捷试点引入的6个最佳实践:迭代化开发2实施周期:2~3周(历史经验预估)持续集成并行测试看板管理每日站立会议小步、快跑、不贪多、只求快

用功能点来分解需求，不够情景化需求分解的粒度较粗，完成周期较长开发的多个中间过程无法直观体现和把控将具体的产品需求分解为用户故事（2天/人的粒度）对每一个分解后的需求（用户故事）进行工作量评估明确区分出技术性故事和非技术性故事将用户故事（场景任务）划分为若干子任务Page?8中国**银行股份敏捷模式瀑布模式新旧对比产品需求Story设计、情景化用户故事（2天以内）具体化开发过程子任务敏捷试点引入的6个最佳实践:用户故事2

Page?9根据最佳敏捷实践Scrum方法论进行工作项划分用户需求Word文档UI设计样本（静态图片）UI原型（动态可交互迁移页面）需求来源方口述用户故事需求描述验收条件规模用户价值所属应用所属模块用户特性子任务客户端界面开发（2H）设计相应库表（1H）服务器端代码开发（4H）客服端与服务器端联调（3H）编