制造业现场问题发掘与解决技巧.pptVIP

制造业现场问题开掘与分析解决技巧;第一讲：现场问题形态与对产销经营的影响;制造业现场;;现场改善的根底原那么;野耐一氏〔原丰田汽车副社长〕的话

1条生产线上10个人1天可以生产100个产品。以此为根底我们可以计算出：这条生产线的生产能力为1天100个，1个人的生产能力为1天10个。但是如果你仔细地观察了这条生产线和作业人员的动作，你就会发现，有的地方生产过剩，有的地方在等待生产，每天生产的时间有多有少。我们后来就此进行改善，降低了2个人所用的工时。即相当于8个人可以生产100个产品；也就是说，如果不减少这2人的话，这10个人是能够生产125个产品的，即增加了25个产品的生产能力。因此，实际上我们以前就具有一天生产125个产品的能力，只是这25个产品的生产能力被不必要的作业、生产过剩给浪费掉了。所以，只有当浪费趋近为零时，我们才能真正的提高效率。因此，我们可减少人员，将多余的能力发挥在其他必要的工作上。;依赖系统化科学方法的帮助;运用计量化管理进行方案管制;第二讲：问题开掘与分析解决的步骤与理念;现场问题的三个来源;分析解决现场问题的四步骤;选择改善主题——着眼瓶颈;运用IE手法;将改善落实于现场;运用稼动率分析技巧进行改善;科学化的稼动率分析

工作抽样〔WorkSample〕;

3、分析出真象〔比率〕找出重点

先从假设干最大的“浪费”工程下手

4、依重点分析原因，找出改善对策

特性要因的理念

主产技术面/作业方法面/

制造管理面的改善对策;稼接率调查记录表;2、观测内容

Ａ、观测对象

作业员或机台

Ｂ、观测“事项”内容

例如“实际作业中”、“准备作业中”、“人停开”、“人不在”

Ｃ、观测时刻

大多一日一张表

Ｄ、观测次数记录;工作抽样的进行程序;2、进行现场实地观测

Ａ、设定观测时刻/观测人机/观测路线

注意“随机”〔Roandom〕的统计要求

Ｂ、采取SnapReading观测记录

依照观测记录表之“事项”区分

必要时问清楚“稼动”内容及“非稼动”原因，用“正”号〔5个为最大单位〕作记录;???动率分析的结果－问题重点实例;问题的重点;原因对策的实例;2、不良重制重修比率高;3UMemo;3UMemo用表;3U—MEMO之填写程序

(1)注明填写日期及编号。

(2)记下观察对象所属工作单位名称。

(3)认真填写观察内容。

(4)尽量以具体定量的方法写出问题点，

(5)想出解决方案或实施时填写日期。

(6)改善要点之重要说明。

一位现场监督者必须具备发现问题和解决问题的能力，这里所说的发现问题乃是大概地抓住问题。当然，为了解决问题，得掌握真正的问题点，井利用适当的手段(IE、QC手法VE等)来分析与解决问题。;绩效分析法;APC现场绩效管理的机能;PAC的运作方向;PAC效率计算公式 ;有效产出工时;现场问题分析技巧;Ps法：;分层图〔Pareto〕分析;应用5Why快速寻求原因;第三讲：现场品质问题;进料不良问题的分析与解决;Ps法：;进料检验方法的改善;外协厂商on-site之解决对策;提高外协业务主管的地位与权限

将外协业务并入制造部门

明确指示样式和标准

惊心挑出重点管理工程

自己工厂的改善是先决条件;外协厂商资料调查表;制程不良问题的分析与解决;Ps法：;FoolProof的背景需求;FoolProof防呆式设计方向;FoolProof的实例

〔某家电装配厂〕;工序控制;工序能力的分析

工序能力的上下还不能完全决定过程产品的质量状况,因为在大局部过程中不仅存在着质量特性值的分散情况,还存在着加工中心与期望值偏移的情况.

工序能力分析就是工序的加工能力是否能到达保证产品质量，又能做到经济合理。其作用有二：

〔1〕用于预报------即预报该工序是否符合规定的公差要求。

〔2〕用于分析-----当工序能力不能满足时，那么应用各种手法分析找出该工序不符合公差要求的原因，以便采取措施提高工序能力。;min;工序能力与公差的关系;工序能力指数的简概以及评定

就是表示工序能力满足公差范围要求程度的量值。它是公差范围和工序能力的比值，一般用符号Cp表示。

一般以工序能力指数评定工序等级，以便有重点、有主次地采取不同措施加以管理和控制。

下表表示工序能力指数不同值时的不同情况。;;常见的几种工序能力缺乏的原因

1〕工艺指导上的错误

2〕量具仪表配置缺乏

3〕工序偏移

4〕工序不稳定

5〕产品混合;提高过程能力的途径

一、