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整体薪酬手册人力资源专家的综合指引美国薪酬协会著--第1页

如何对非拥有者应用排他性项目

竞争者的提供项目情况

1.1.1测量基准：指标和目标的底线

常见测量指标

财务

业务流程

顾客

确定基准目标可运用的选择

历史平均水平

现状

计划的未来绩效

内部参考信息（e.g.：工资范围、中值）

外部参考信息

1.1.2资金

项目初始成本估计（最差状况下）

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现实的预算约束：资金在各元素间的分配和再次分配

为每个提案标价（包括隐形成本，e.g.：电子办公项目的家庭办公设

备采购成本）

确定是否合算（合理、有价值）

评估法律、税务影响

确定实现目标和预算约束的替代方案

1.1.3薪酬要素、结构选择

覆盖员工工作中一切有价值的东西

与业务目标一致

追踪不同人口统计学因素和劳动力市场模式中的项目转变

1.1.4创建报酬组合

建立薪酬和企业期望行为之间的关联

确定现有项目中重叠部分及缺口

探索多样化组合，标示出各组成部分的关系

设计和关联过程中应该有员工参与，检查进程，确保计划被理解并保

持正确方向

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1.1.5全球视角

对不同国家文化保持敏感

不同国家的法律法规政策传统

平衡外部竞争性和内部公平性

与公司战略和价值观一致

1.1.6行动路线、时间表

管理：组织行动保守/激进

合理的时间表：管理层批准时间、项目试运行时间、沟通准备时间

确定个人或部门负责的领域和责任

周期性追踪、监控和评估项目，确保指标、结构相关

整体薪酬手册人力资源专家的综合指引美国薪酬协会著企业管理

出版社2012年12月

1.2执行

1.2.1与高管沟通确认，获得高层批准

整体薪酬战略需求

竞争者在做什么

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整体薪酬哲学

新项目设计目的

建议（相对于现状的变革？项目花费的成本？）

竞争性市场趋势

应用的日程及首展时间

关键参与者

员工参与度

项目沟通计划

计划评估

1.2.2组成执行团队

选择具有广泛代表性的人员（关键职能团队和高管）

明确团队角色和决策机制

提供培训

做什么

怎么做

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明确人力资源人员的角色

1.2.3全员推行前试点（及先将整体薪酬计划在一个小团队的

员工身上应用）

是否接受该概念

担心什么

最喜欢的部分？

计划的利弊

员工会如何改变

对进行整体薪酬沟通的建议

整体薪酬的概念和构成

1.3沟通

1.3.1建立相互信任关系