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新媒体舆情处理课程大纲

课程大纲

导入：互联网全媒体时代，中国式应急管理的发展趋势

1.危机正确应对的重要性——解读2003年“非典”危机

2.国际应急管理体系的现状

3.国内应急管理体系的现状

4.“应急管理部”的成立预示着怎样的中国式应急管理发展趋势？

第一讲：互联网时代，什么样的事件才算危机？

引入案例：facebook泄密门事件

一、怎样识别危机信号——危机的6个特性

1.常态性

2.突发性

3.破坏性

4.急迫性

5.资源短缺性

6.舆论关注性

练习：《风险监测与预警分析三步法》

分析你的组织近期可能遭遇的危机（20分钟）

二、一个危机是怎样发展的？——危机的四个阶段

1.危机潜伏期

2.危机爆发期

3.危机延续期

4.危机痊愈期

案例分析：Facebook泄密门事件的发展脉络

练习：以上一个练习为例，思考第一个危机的可能发展过程

三、互联网让危机的影响“变本加厉”

1.传播速度更快

案例：美联航殴打乘客事件

2.影响范围更广

案例：滴滴空姐遇害事件

3.影响更为深远

案例：携程亲子园虐童事件

四、互联网时代的危机传播特点

1.言论高度自由，人人都是媒体

2.传播只靠热点，真实不需要考虑

3.网民的数量越来越大

4.传统媒体助力新媒体传播

五、互联网时代的危机成因

1.内部原因引起的危机

1）运营管理不善导致的危机

案例：美联航殴打乘客事件

2）生产管理不善导致的危机

案例：肯德基苏丹红事件

3）营销管理不善导致的危机

案例：肯德基优惠券事件

4）人资管理不善导致的危机

案例：富士康跳楼事件

2.外部原因引发的危机

1）行业原因导致的危机

案例：四川广元柑橘事件导致全国柑橘销量萎缩，湖北省损失15亿

2）政治原因导致的危机

案例：因奥运火炬法国被阻，家乐福遭到中国市场抵制

3）环境原因导致的危机

案例：地震、海啸、核泄漏

4）谣言导致的危机

案例：肯德基的畸形激素鸡事件

第二讲：哪些关联方会关注和影响危机的发展？

一、“公关”，认清一个组织的9大利益关联方

1.什么是“公关”？

2.一个组织的内部利益关联方

1）员工

2）股东/总部

3.一个组织的外部利益关联方

1）合作伙伴/兄弟单位

2）受害方和家属

3）群众/意见领袖

4）媒体

5）专业人士——律师、专家等

6）行业协会

7）监管部门

二、怎样确立危机的核心管理部门？

案例：北大校长事件、联想5G门……在中国，为什么管理者总是危机的第一发声人？

1.谁应该来做第一“发言人”？

2.公关部门的角色与职责

3.最高领导人的角色与职责

三、杜绝“猪队友”——怎样搭建危机管理团队

1.内部各部门的角色

2.专业人士团队

3.第三方专业机构

4.专业公关公司

案例：Facebook的危机应对团队

练习：梳理本组织的危机应对团队，包括发言人、内部、外部团队，要有具体的名称、联系

人、联络方式。

第三讲：危机管理四步法

第一步：防——舆情监测与管理

1.舆情监测的范围

2.怎样进行舆情监测？

1）人工法

2）系统法

3.怎样进行舆情分析？

案例：陆奇离职及百度股价蒸发近百亿美元事件舆情分析

4.舆情应对建议

1）针对个人的建议

2）针对组织的建议

第二步：控——危机隔离与应对

1.危机隔离

案例练习：

1）上合组织峰会，某阿富汗客户与热线服务人员因为沟通问题发生争执，气氛紧张。

2）阳光大厅现场一位客户因为等待时间过长与服务人员发生争执。

2.危机应对的几个误区

1）冷漠轻视

2）鸵鸟法则

3）推卸责任

3.危机应对的黄金法则

1）时间法则

2）热点法则

3）黄金24小时法则

4）乖孩子法则

第三步：补——危机善后

1.亡羊补牢——内部弥补法

2.关联方补救法

3.以正压邪法

第四讲：把控好媒体，从传播源头掌握主动权

一、像了解市场一样了解新媒体

1.互联网时代的媒体发展情况

2.媒体的地域性特点

3.媒体的行业性特点

4.互联网时代的全媒体是怎样传播一个事件的？

5.媒体商业化时代

二、制造新闻，让媒体主动做正面宣传

1.关注敏感问题

2.给记者独特的内容

3.新瓶装旧酒

4.策