周三多管理学-第十二激励.ppt

第十二章;;导入案例;他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新生，你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？

回去后，郝新生找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新生做出了决定。;郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去鼓励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，鼓励的效果才是最正确。

这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的鼓励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。;第一节鼓励原理;第一节鼓励原理;2、鼓励的对象——人

从鼓励的定义看，鼓励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，鼓励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。

从鼓励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的根底出发，认识员工的组织奉献行为。;第一节鼓励原理;第一节鼓励原理;第一节鼓励原理;鼓励模式;第二节鼓励的需要理论;一、需要层次论;一、需要层次论;一、需要层次论;一、需要层次论;二、双因素理论〔保健—鼓励理论〕;双因素理论;传统模型与双因素模型的区别;三、成就需要论;成就需要论;四、X、Y理论;雇员:

天生懒惰

工作是为了生活

回避责任

没有抱负

寻求平安;四、X、Y理论;四、X、Y理论;四、X、Y理论;第三节鼓励的过程理论;1、提出者：美国心理学家亚当斯

2、理论根底：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。;公平理论;公平理论;二、期望理论;二、期望理论;3、理论根底：自我利益

4、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。

5、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执

行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工

作的要求。;三、鼓励的强???理论;第四节鼓励实务;第四节鼓励实务;〔1〕绩效工资：实际上是鼓励的期望理论和强化

理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行

为挂钩的。

〔2〕分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标

时，接受奖金的一项鼓励方案。

〔3〕总奖金：以绩效为根底的一次性现金支付计

划。

〔4〕知识工资：一个员工的工资随着他能够完成

的任务的数量增加而增加。;

;三、灵活的工作日程;根底：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到鼓励。

四个阶段——克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利

〔1〕确定要到达的标准；

〔2〕判断这个标准能否到达；

〔3〕判断这个标准与个体目标是否相匹配；

〔4〕接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取

行动。;案例;严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

;思考：

1.你认为林肯电气公司使用了何种鼓励理论来调发动工的工作积极性?

2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地鼓励员工的工作?

3.你认为这种鼓励制度可能给公司管理当局带来什么问题?;习题;谢谢！