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经营体核算现场应用研究

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郭恺

摘要

传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何。企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。

关键词

经营体;定价原则;实施效果

：F426.471：A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.077

0绪论

经营体概念来源于公司16年引入了稻盛和夫的阿米巴经营管理思想，所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。企业内部的经营体与阿米巴管理思想类似，即在企业内部建立的“个体化的经营实体”，是一种提高员工工作绩效的管理手段，是将工作内容分解落实到相对独立经营和核算的较小的实体上，通过绩效与奖惩直接挂钩以及经营体之间的竞争效应发挥人员的潜力，提高经营绩效，但是在应用的过程中如何将这种管理思想落实到生产现场则比较困难，怎么划分经营体，经营体怎么核算，内部成员工资怎么核算等，本文以内部加工厂实例进行论述。

1工厂现状及问题

1.1经营状况

我司内部某下属加工厂，主要负责铸件产品的加工，最初建厂时主要定位加工风电产品，但随着时间的推移，受到国内外因素影响，市场竞争加剧，产品价格以每年5%的速率倍增下降，然而与外部严峻形势相反，工厂内部依然按照原来的生产节奏进行，工厂的经营效果直线下降，很快陷入了亏损状态。

1.2現场员工管理

工厂内部一直以来执行的是计件制，即相应的产品工序对应相应的工时，工人根据技能水平的高低对应相应的工时单价，月底根据完成的工时总额*工时单价确定该员工当月的收入，这样的核算方法虽然能够激发工人的多劳多得的意识，但是没有将市场规律引入到现场管理过程当中，外部价格下降了，内部效率和成本却没有跟上市场的变化，企业利润空间逐年压缩，最终导致亏损。企业经营状况不好，员工是直接的受害者，收入得不到保障，思想开始动摇，效率开始下降，现场的各种问题接踵而来。

1.3实施经营体遇到的困难

经营遇到了问题，工厂急于改善，此时公司提出了经营体的概念，从经营理念来看，这种管理思想正是将市场机制引入企业内部管理，是一种提高员工工作绩效的管理手段，通过绩效与奖惩直接挂钩以及经营体之间的竞争效应发挥人员的潜力，提高经营绩效。但是问题也接踵而来，这种管理思想虽好但怎样应用到现场的管理当中呢？经营体怎么划分？经营体收入怎么确定？成本怎么核算？内部成员工资如何分配？带着这些问题，工厂内部进行多次讨论，确定了以下这些措施。

2基于经营体管理的现场实施研究

2.1划分经营体

根据现场的实际情况，每台机床及每道后处理工序都能独立完成一道工序，在完成过程中成本也都可以独立核算，因此可以将每台机床及每道后处理工序划分为一个的经营体进行单独核算，见图1。

图1工厂经营体划分

2.2确定经营体收入原则

2.2.1定价原则

（1）市场化原则：内部定价之和=外部市场价，随市场波动而变化。

（2）自由竞争原则：各经营体在完成计划任务的前提下，可以自由竞争，选择待加工产品进行加工。

（3）工艺最优原则：按照机床最优、成本最优原则计算工序价格。

（4）公开公平公正原则：工序结算价格透明;不管谁干，价格一样。

2.2.2定价方法

（1）按照工艺评审确定相关加工机床。

（2）核算相关工序成本;财务工序成本定价*该序工艺定额。

（3）当序成本/总成本*销售单价=当序经营体分配金额。

根据以上定价原则及方法，举例选取现场一件产品按以上方法分配如上图2。

2.3确定经营体成本

核算经营体成本首先需要弄清整个工厂的成本构成，根据会计核算原则，工厂成本分类如下图3。

图3工厂成本构成

清楚了工厂的成本构成，接下来需要弄清楚各自经营体的成本构成，根据本经营体每个月的制造费用、直接产生的费用和财务、管理、销售三大费所分配的金额，核算成该经营体当月的成本如下图4。

2.4工资核算分配

现场每月工人的工资发放由三部分组成：基本工资、绩效工资、当月公司奖罚，其中基本工资是根据个人的学