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企业业财融合中存在的问题及应对举措

一、企业业财融合概述

（一）业财融合的内涵

业财融合，是指业务和财务、信息技术等融为一体，财务与业务互相配合、

互相成就。财务从业务的源头起参与业务全流程，服务业务全流程，实现业务信

息、财务信息等信息的及时共享，以服务于企业的长期价值目标和短期利润目标，

提高预测、决策、监督和服务等企业活动的效率和效果，规避或减少经营风险，

以保证企业价值创造过程的实现。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业

务开展中时刻保有风险意识，防范风险的发生。

（二）业财融合的必要性

业财融合，是企业内部运营管理方式的一种协同融合转变，通过业务和财务

的有效结合，发挥财务更大的价值，让财务从事后核算和监督向事前预测、事中

控制、事后监督、服务企业决策等功能转变，提升企业经济活动有效性，从而实

现企业价值创造。企业未来发展，拼的是企业上层决策的前瞻合理性以及企业整

体的高效运营能力，财务管理水平作为企业管理水平的重要表现，正发挥着越来

越重要的作用。随着企业业务的不断发展，新的商业模式在带来新机遇的同时，

也会产生新的问题和风险。面对复杂多变的环境和外部因素的不确定性，企业需

要做出更为敏捷和快速的应对，传统核算型财务模式已经不能适应这种需求，企

业需要让财务管理参与到业务的源头，财务在业务做出判断和决策时提供财务分

析方案和风险提示建议，为高管决策提供预测数据、财务可行性研究，做好财务

规划，降低风险，这样有助于提高决策的科学性，也为以后业务开展提供控制依

据和标准。业财融合，是现代化企业财务管理发展的必要选择，有助于提高企业

财务管理水平，有助于加大财务对业务等的监督力度，有助于企业加强内部控制，

降低运营活动中的各项风险。

二、企业业财融合存在的问题分析

（一）企业缺少业财融合专业管理人才

在以前的企业运营管理中，企业各部门职责单一，各自负责自己部门的主要

职责，一般没有主动参与企业全业务流程的意识和精力，企业缺少既精通业务、

财务、又有战略高度的专业管理人才。财务人员可能精通自身专业知识，但由于

欠缺对企业业务模式的了解和对业务风险点的把控，便难以通过平时的财务管理

和风险分析为企业决策层提供高效精准的决策依据。业务人员可能心中只有业务，

立足于当前短期利益而忽略企业长期利益，对业绩目标的过度追求而发现不了隐

藏的相关风险，阻碍企业的长远、健康发展。比如，长期业务合同的签订，若没

有进行长期且专业的财务测算和业务战略规划，很可能在合同的后期暴露出很多

对企业不利的问题。企业迫切需要精通业务、财务、又有战略高度的专业管理人

才。

（二）业财信息共享不足，缺少高效的平台系统支撑

做好业财工作，需要业务信息和财务信息在企业内高效流转。当前不少企业

的业务和财务信息难以有效充分共享，业财信息流转环节和反馈环节较为缓慢，

缺少高效的信息系统平台的支撑。现有不少企业虽有信息服务平台，但信息系统

更多的是服务于某些模块或某个部门，其他部门参与度低，信息传递滞后、共享

效率不高。

（三）业财融合意识淡薄，目标理念不统一

1．业财融合意识不强

企业管理层缺乏对财务管理工作的深入了解，没有认识到业财融合工作的价

值，认为财务仅是后勤核算服务部门，轻视财务管理工作的重要性，没有要求也

没有激发财务去提供增值服务。很多企业管理层重业务轻财务的行为，直接在企

业内部自上而下的传动起来，从管理决策层到具体各部门，财务人微言轻、工作

被动，无法凭一己之力推动企业业财融合的开展。另一方面，企业财务和业务本

身可能不看重业财融合，业务不想别的部门指手画脚影响其效率，财务自身不想

多管闲事、出力不讨好，财务和业务只想做好眼前、各自封闭在自己的基本职责

之内。若财务不能参与公司战略和业务决策，无法事前对公司的经营风险和业务

风险做出预判，财务的监督和增值服务的功能将无法施展，如此则不利于公司运

营风控的控制，将阻碍企业运营能力的提升和的企业长期可持续的发展。

2．业务与财务在理念、目标上难以统一

面对复杂的竞争环境，很多企业努力向业财融合转型，但实际工作中，各职

能部门的理念、目标难以做到一致。财务的目标可能主要是安全、流程合规、控

制风险，提高企业效益，而业务的目标主要是业绩增长，但企业业绩增长的同时

可能会出现业务流程的合规性降低和风险提升的情况，也可能会出现短期利益增

加但长期利益却损失的局面。企业内部职能部门尤其是业务、财务的目标不统一，

必然造成部门之间行动上的不一致，企业难以真正的实现业财融合。部门之间由

于经营理念、业绩考