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情商决定领导力

如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么?”你会听到五

花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领

导者应该做什么?”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的

工作是为企业带来业绩。

领导者如何才能带来理想的业绩?应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表

现?这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专

家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商

业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。

合益集团(Hay)进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为

样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。

此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。

每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响

企业的财务表现。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为

期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他

们能不留痕迹地进行风格转换。你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球

杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思

熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的

球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。

这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从;愿景型领导者强调愿景，带领下属

为之而奋斗;亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系;民主型领导者鼓励员工参

与，建立广泛共识;领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼;辅导型领导者侧重为企业未

来培养人才。

闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自

己也采用过至少一种的领导风格。那么本文的研究有何创新之处呢?答案是它阐述了这几种

领导风格对员工行动上的影响。第一，它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现

和业绩;第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。此外，

研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。另外一个新的发现是：每种领导风格都

源于不同的情商成分。

衡量领导力的影响

大约十多年前，情商首次与企业的经营表现联系起来。哈佛大学已故著名心理学家

—大卫·麦克利兰(DavidMcClelland)发现，那些六项(或以上)关键情商能力都很出色的商

业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。例如，高情商领导者管理的企业业绩平均

超出年收益目标15%到20%;情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。

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我们的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关

系。合益集团的玛丽·方丹(MaryFontaine)和露丝·雅各布斯(RuthJacobs)带领一支由麦

克利兰同事组成的团队，观察了数以千计的高管，记录了他们的特定行为和这些行为对组织

气氛产生的影响。例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，以及他们如何应对危

机。研究的后期，我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。并且测试研究对象

的情商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心(Empathy)等方面的得分。

研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。组织气氛并不是毫无意义的术语，

它最早由心理学家乔治·利特温(GeorgeLitwin)和理查德·斯特林格(RichardStringer)

提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境

的六种关键因素，它们是：

灵活性当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。

责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。

工作标准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。

激励性当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。

明确性当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。

团队承诺当员工感到同事之间