从医疗专项EPC到单体建筑EPC的实践与思考.pptx

;;医院建设项目传统建设模式—业主方的管理特点;;建筑专项工程：土方工程、基坑支护、桩基工程、幕墙工程、装饰装修工程、室外绿化与景观工程、防水工程、

医疗专项工程：净化与装饰工程（手术室、ICU、消毒供应室、静配中心、洁净病房、污水处理工程、医用气体工程、医用物流工程、放射防护工程、医用纯水工程、自动化药房工程、医用信息化工程等，医疗专项工程的投资占项目总投资的比重一般在15%～30%。同步推进医疗专项设计十分必要。

特殊专项工程：燃气工程、高低压配电工程、;医院建设项目传统建设模式—专项EPC;医院建设项目传统建设模式—专项EPC;医院建设项目传统建设模式—专项EPC;医院建设项目传统建设模式—医疗专项EPC;医疗专项的EPC模式-以中心手术室为例;医疗专项的EPC模式-以中心手术室为例;医疗专项的EPC管模式-以中心手术室为例;医疗专项EPC优点

设计沟通深入、广泛，后期因需求变化引起的变更少

采购提前到设计前：设计出图前设备、材料采购工作已完成或部分完成，设计依据设备、材料文件落图，后期因设备材料更改引起的变更少：

设备、材料采购的清单及询价技术文件；制造厂商的报价技术评价意见；

厂商协调会，参与技术澄清和协商；

制造厂商返回先期确认图纸及最终确认图纸；

设计、采购、施工的紧密衔接，缩短建设周期；设备、材料生产商有充足的准备周期。;医疗专项EPC缺点

业主应提出合理、完整、详细的需求，需求提供工作量大、难度高。

业主功能需求的变更限制性较大。

对专项分包商设计能力、管理能力、技术能力、资金能力、诚信力、履约能力要求较高。

对项目经理要求高。

合同价格高：管理成本高、风险成本高。;;医院项目因为工期长、投资大、技术复杂，实施过程中变更难免

，业主与施工总承包之间不断调整项目内容、工作内容。医院项目的复杂性，决定了建设管理模式的多样性——多种模式的混合体，目的充分发挥各种模式的优越性或者现实可行性。

根本上，EPC总承包模式追求严谨性和普适性，化工项目、矿山项目，不同项目之间除产能差别外，大同小异；

推衍产生医院项目EPC，不同???目往往表现出灵活性和实用性，是否适合实施工程EPC总承包？时间与实践证明;;医院建设项目单体建筑的EPC管理;医院建设项目EPC管理模式特点;医院建设项目EPC模式特点;医院建设项目EPC模式特点;医院建设项目EPC模式特点;;医院概况;肿瘤中心概况;肿瘤中心概况;肿瘤中心概况;肿瘤中心概况;肿瘤中心建设EPC模式适用特点;肿瘤中心建设EPC模式任务分配;肿瘤中心建设EPC模式任务分配;EPC项目业主管理的核心工作——EPC总包招标;EPC项目业主管理的核心工作——设计管理及其他;EPC项目业主管理的核心工作——设计管理;医院建设项目传统建设模式—专项EPC;工艺设计：重点是流程合理、适用，满足发展要求。

初步设计：结构形式、设备档次、装修标准基本确定，医疗专项设计同步。

技术设计：重要建筑设备、医疗设备技术参数确定，满足安装条件的配套审计完善。

深化设计（施工图设计）：循证设计，更好满足使用功能、契合发展需求。

二次深化设计（施工详图设计）：重视细节设计，提高工效，便于运维管理，体现人文关怀。

利益平衡、共赢：EPC合同延伸，探索合同能源管理实施的意义;EPC项目设计周期长：

EPC招标前第二阶段设计由传统项目单纯设计，到设计、招采、核算。招标前：工艺设计、方案设计、初步设计/技术设计；设计深度决定

EPC招标质量、项目实施管理质量、项目实际建成质量。

招标后：施工图设计、二次深化设计；设备、材料、分包招采前置到施工图设计阶段。每个设计阶段，发包人与总承包单位沟通越充分，双方

的审核确认机制越完善，越有利于问题前置，减少后期变更和纠纷。EPC招标后，除了设计单位与建设单位外部沟通，还需设计与采购的内

部沟通。项目经理协调设计、采购、施工、甲方、主管部门;业主方医院EPC项目管理的核心工作——设计管理;业主方医院EPC项目管理的核心工作——招标与合同管理;精确定义项目;业主方医院EPC项目管理的核心工作——招标与合同管理;项目总体实施计划、招采计划、资金需用计划实施未达到预期：

施工图设计：EPC总包招采未提前，意识不足，缺少合作的供应商。

招采阶段：放射防护预评价、辐射环评编制滞后，招采推进慢，无长期战略合作伙伴。

施工阶段：安全检查、空气质量检查、地质变化（详勘不详)、疫情防控、材料价格上涨等影响施工进度按计划落实。

利：推行限额设计、推行过程结算、降低廉政风险、建设单位过程协调管理强度低。

难：概算准确度高、性价比难控、超概风险高。;试用项目：

采用装配式或者BIM建造技术的中、小型房屋建造项目列入省市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目