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供应链视角下企业采购成本管控研究

社会经济的发展，产品更新换代的加速，消费者对产品质量、服务、个性化多方面需求越来越高，使得企业之间的竞争愈发激烈，而网络的迅速普及及推广应用，企业间的产品、服务差异化在不断缩小，成本优势越发重要。企业为更好地实现经营目标，为可持续发展创造条件，成本管控应从采购战略、采购前规划，采购中把控、采购后管理监督及预测着手，规避风险做好应对措施。

一、供应链视角下企业采购成本管控的主要风险

（一）采购前外部调研不深，内部部署指导力度不够

1．管理层不够重视，采购活动缺乏统筹协调

决策层对政治、经济、法律、市场、行业发展变化预测偏差，导致公司战略目标、经营目的偏离。采购前对产品产出预测不合理进而影响所需物资投入的预估，采购管理制度不完善，监督体系不健全或内部控制制度失效，采购工作无章可依。岗位职责不清，工作交叉混乱推诿等，岗位设置不合理，集决策、管理、执行于一体，在采购过程中，各部门脱离公司整体战略，各自为政，仅根据自己的预算开展采购，未经综合平衡，缺乏全局观念。

2．供应市场调研广度深度不够，供应商选择欠佳

采购前对供货市场缺乏深度调研，导致企业预测市场变化不准，自我议价能力、讨价还价能力被动。寻求供应商过程中，市场信息的不对称，很多企业会对自身的利益有所保留，对供应商的资质、产品质量、信誉、发展等调查不清，未筛选到合适的供应商或筛选的供应商不具有长期合作能力。供应商反应滞后，无法根据企业产品变化改进物资供应，而长期合作能及时沟通输送市场需求对产品的变化，或供应商串通采购人员舞弊，取得供应资格，供货过程中转嫁非采购成本给企业。

（二）采购中采购人员素质不高，欠缺对整体成本的综合平衡

1．采购综合素质有待提高

首先，采购人员自身不具备采购业务知识以及采购经验，对采购质量与供应商选择存在一定的随意性，采购物资质次价高，产投物资不匹配，采购过程中无法最大化规避风险损失；其次，采购人员本身管理意识不足，未认识到成本管理在长期经营中的作用，一味追求低成本；再次，采购人员缺乏正确的价值观，与供应商勾结舞弊取得供应资格，忽略质量、售后服务不到位等产生合同纠纷，影响生产经营。

2．采购总成本考虑不周全

采购成本分为直接采购成本和增量采购成本，采购进货成本最低化，并不意味着采购总成本最低化。择优确定最终供应商时，需要预算运输成本、仓储成本、管理成本等增量成本。库存物资过高，导致库存物资积压，保管不善、监管不力、外部不可抗力因素等影响物资损毁、占用过多的流动资产、减少机会成本、增加管理库存物资的人力设施成本；物资储备不足，无法满足生产需求，导致企业停滞或资源浪费，即时性采购增加质量、价格方面调查、资格审核成本。时间不容许且无法进行成本对比等，选择新供应商带来的风险相应增加，同时临时采购单批次数量不足，采购增量成本分摊大，单位成本对应提高。实际采购决策时，企业主要从最有利的进货成本考虑，欠缺总成本考量。

（三）采购后管理监管不力

1．物资管理意识不到位

现阶段，大、中型企业供应链信息管理系统建立相对完善，但实际管理监督却流于形式。物资到货不验收、或验收过程中，仅清点数量，对质量把控不严，对残次品不记录不反馈。库管人员意识不到位，物资发放未经审批或审批手续不完善，自行随意领用，领用后未使用的物资随意丢弃不重新归库，形成资源浪费，物资任意堆放流失毁损，未定期盘点核实、分类管理。从成本效率考虑，未能建立不相容岗位分离制度的，集物资收、发、领、登记手续于一体，监督不力或未建立监督制度，容易引发数据造假，挪用变卖物资。

2．物资分类需求汇总分析欠缺

首先，物资流转在计划、采购、入库、领用下围绕经营目标顺利开展，如能根据经营需求分类，再运用数理统计按材料分类做好分析，为下一目标决策、预算控制等提供数据支撑。其次，消费者对产品的需求越来越严格，行业竞争者之间竞相不断创新产品或服务以差异化占领市场，对自身产品市场满意度的调查，对客户的需求调研，综合内部外优化产品或服务，预测与产品契合度相符的物资采购，匹配的物资投入可缩短新产品的投入期，为占领市场打下基础。这些都是企业经营内循环中重要的一环，但往往被忽略。

3．供应商未持续性评估

供应商是采购的起点，提供的产品质量关系企业最终产品与服务的质量，对供应商供货质量、供货速度、售后服务的考核，对未来能否可持续供货评估，综合分析供应商是否具备战略合作关系，能有效免除更换供应商转换成本、较少新增合作商带来的不确定性风险，长期合作集中采购可增强企业自身的议价还价能力。但择选供应商时仅偏向于前期供应商资格评估、第三方评价而忽略自身后续考评，忽视评估工作对整体成本优化。

4．付款环节未把控

付款方式的不同，涉及物资采购对资金的占用，资金成本关系着总体采购成本。企业重视采购付款的过程控制和追踪，发现异常拒绝付