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国华电力公司“双增双节”活动实施方案

2008年以来，电煤价格快速上升，发电企业经营形势不断恶化，

陷入了全行业亏损的窘境。在神华集团的大力支持下，通过全体员工

的共同努力，国华电力公司2008年上半年依然实现了盈利，但盈利

水平大幅度下降。

在严峻的经营形势面前，国华电力公司积极响应神华集团的要

求，通过开展“双增双节（增产节约、增收节支）”活动，努力增加

发电量，最大限度压缩可控成本，降本增效，从而力争实现年度“双

增双节”目标，确保年度经营目标顺利完成。

“双增双节”活动的具体实施方案如下：

一、开展“双增双节”活动的目标

通过降本增效，全面降低可控成本，2008年实现“双增双节”

目标：2008年可控成本降低2亿元，发电量增加26亿度，年度发

电量突破千亿度大关。

持续开展“双增双节”活动，将成本领先战略作为一项长期性工

作，实现长期“双增双节”目标：在新机组逐步投产的情况下，实现

电量的同步增长；每年实现公司系统电量容量比高于102%。同时，

每年可控成本比上年降低2%。

二、开展“双增双节”活动的目的和作用

燃料成本的持续上涨，严重地削弱了发电企业的盈利水平。有集

团公司的大力支持，国华电力公司虽处于相对有利的地位，但一样承

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受了沉重的成本压力，下半年公司的燃料成本压力将进一步加剧。国

华电力公司的全体员工必须统一认识，清醒地意识到开展双增双节活

动，通过降低成本实现盈利，是解决当前成本压力、最终实现行业成

本领先的唯一途径。

（一）通过开展“双增双节”活动，在公司系统内形成厉行节约，

杜绝浪费的风气，只花该花的钱，将钱花到该花的地方，创造最大的

花钱效应，形成公司的成本控制文化并逐步落实到位、深入人心。

（二）不断完善成本控制措施，从细微处入手，通过细致、具体

的控制措施，实现成本节约的目的，让大家真正认识到成本控制不是

玩经营、财务上的数字游戏，而是对营运全过程的价值链进行全面管

控与优化。

（三）通过“双增双节”活动，总结出实施成本领先战略的最佳

实践，为建立行业成本领先战略积累经验。同时，通过与国际、国内

先进企业进行对标，发现我们在成本控制方面的薄弱环节，改变一些

习惯性的标准、思维与流程。

（四）通过开展“双增双节”活动，形成成本领先战略的长期有

效控制措施，为实现长期成本领先战略找到途径，不断完善公司的成

本控制保障体系。

三、2008年“双增双节”实施方案

（一）制定措施

1、公司各职能部门依据“双增双节”报告中的总体目标，具体

落实本部门已确认的年度管控指标，围绕指标，制定工作措施，明确

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时间，落实责任，反馈内控部。

责任部门：总经理工作部财务产权部经营管理部

发电营运部人力资源部企业文化部

完成时间：2008年9月20日

2、各基层单位依据“双增双节”报告中的总体目标，具体落实

本单位已确认的年度管控指标，围绕指标，结合“双增双节”报告中

的措施，制定本单位可操作、可考量的具体办法，上报公司内控部。