供应链管理案例分析报告.pdf

供应链管理案例分析报告--第1页

案例1：货迟发了一天

供应链与物流管理有很多理论与战略。但是，落实下来，却都是些非

常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一

个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也

能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此

类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；

但后面隐蔽的问题实在不少。

案例简介

有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日

本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提

供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损

失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，

即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V

MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都

采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输

到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2

4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地

区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

第1页

供应链管理案例分析报告--第1页

供应链管理案例分析报告--第2页

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的

航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到

货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。

案例分析

先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持

36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的

货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为30

00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成

本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，

迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损

失。

这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。

那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如

此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因

素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面

注意，从而采取切实行动。

再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的

蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，

问题是几方面的：(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来

的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培

第2页

供应链管理案例分析报告--第2页

供应链管理案例分析报告--第3页

训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的

是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批

货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。当天配货只是双方达成的

口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，

说你统计什么，得到什么（Yougetwhatyoumeasure）。反之

反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，