IBM新奥燃气流程优化及IT规划项目总结报告.pptx

新奥集团流程优化及IT规划项目

总结汇报;会议议程;新奥集团流程优化及IT规划项目

IT规划部分;本项目共分为三个阶段，今天我们对第三阶段工作进行汇报;目录;基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

;A-IT组织建设;B-IT基础设施建设;B-IT基础设施建设（续）;C-核心管控系统建设;C-核心管控系统建设;D–业务运营支持系统建设;D–业务运营支持系统建设（续）;D–业务运营支持系统建设（续）;E–信息支持系统建设;IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系;在项目收益上，ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑;从风险的角度来看，能源与物资交易平台和呼叫中心系统是属于高风险的项目；而办公自动化则实施风险很低;根据项目的利益和风险分析，ERP核心管控系统、人力资源管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目，应该优先考虑实施;项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系;21;纵观五年的项目计划，大致分为三个重要阶段，循序渐进地实现新奥集团的信息化建设目标;目录;基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目

;B1–广域网建设

;B1–广域网建设;B1–广域网建设;B3–数据中心及灾备体系建设;B3–数据中心及灾备体系建设;B3–数据中心及灾备体系建设;基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目

;C1ERP试点：建设集团与燃气控股统一模板;C1ERP试点：建立燃气控股统一模板;C1ERP试点：建立燃气控股统一模板（续）;C1ERP试点：建设燃气控股统一模板的实施路径建议和投入估算如下;C2－ERP系统功能与范围扩展项目;项目推广时，建议将成员企业分批进行实施，分批的主要考虑因素如下：;C2第一阶段企业选择考虑因素（11家）;C2第二阶段企业选择考虑因素（19家）;C2第三阶段企业选择考虑因素（20家）;C2ERP系统功能与范围扩展项目的主要工作和步骤如下;C2ERP系统功能与范围扩展项目的实施路径建议和投入估算如下;C3－商业智能管理系统功能建设项目;C3商业智能管理系统功能建设项目的主要工作和步骤如下;C3商业智能管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下;C4－资金管理系统建设;C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台;C4资金管理系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善，以提供统一的资金管理与结算平台（续）;C4－资金管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下;C5－人力资源系统建设;C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善;C5人力资源系统建设项目，建议按以下阶段，逐步建设与完善（续）;C5－人力资源系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下;燃气控股ERP系统总体实施路径建议如下;ERP系统建设：各业务范围使用的应用范围;集团ERP一期项目团队组织结构建议(1/3);基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

;D1–呼叫中心系统建设;D1–呼叫中心系统建设;D1–呼叫中心系统建设;D2–CIS客户信息系统建设;D2–CIS客户信息系统建设;D2–CIS客户信息系统建设;基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

;E1.办公自动化系统建设;E1办公自动化系统建设的实施步骤如下;E1办公自动化系统建设的实施步骤如下（续）;E1办公自动化系统建设项目的实施路径建议如下;目录;新奥未来五年IT建设项目资金投入估算如下：;下图是2006年-2010年每年的建设与维护费用投入估算分析;下图是新奥集团每年在各类项目上的投入估算（含维护费用）;从下图可以看出新奥集团未来五年的IT投入中软硬件、服务和维护所占的比例;在项目建设中，除外部咨询人员外，还需要新奥集团内部人员的配合;同时，还需要专业IT人员参与，下图是内部IT人员的投入估算和分析;目录;77;下阶段工作安排;会议议程;项目工作为新奥燃气带来了什么关键价值？;六大流程工作概要总结-人力资源管理;六大流程工作概要总结–财务管理;六大流程工作概要总结–物流管理;六大流程工作概要总结–资产管理;六大流