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人才培养与梯队建设方案

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合

理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在技术研发、营销等专业领域内掌

握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高

管理水平的人才。

第四条人才培养组织机构及主要职能

（二）成立人才发展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部

门人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人力课长担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的

制定与实施，行政人力课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标

准和程序的制定。

第五条人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：各级中层管理干部（课长、线长）、各专业的高级技术人员均为级一梯

队。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：基层管理干部（班长）及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。凡是有

潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、

经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、

各业务骨干等。

（四）专业分为生产类、技术研发类、营销类。

第六条后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。

（二）考核的关键资质：

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1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、B库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第七条甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人

才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人力课负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情

况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，

纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

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1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，上报行政人力课，

如无合适人选的进行上报并提出原因。

2、行政人力课初审后，报人才发展管理小组进行审定。

3、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实