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SD农村商业银行营业网点营销转型策略

摘要：农商银行是在我国特殊的国情背景和金融需求作用下诞生的农村地区

金融机构，其从社员资金互助的农村信用社，一路发展壮大为综合性、商业化的

农村商业银行，既是历史潮流的推动，也是其自身强大内生发展韧性的体现。近

年来，随着国内外宏观经济环境的恶化，银行业整体面临的信用风险和市场风险

显著提升，随之而来的是各项监管政策的密集出台，在政策和经济的双重压力下，

农商银行的经营业绩每况愈下，普遍面临着极大的生存压力。SD农商银行曾经长

期占据着当地市场份额的半壁江山，享受了改革开放以后经济高速发展的巨大红

利，却在野蛮式发展过后，迎来了业绩增长的瓶颈。迫于市场竞争压力，SD农商

银行较早便开始了营业网点营销转型工作，其营销策略在短期内解决了部分营业

网点经营困境，但也因为缺乏长期规划和整体协调而引申出更多的问题。

关键词：农商银行；营业网点；营销转型

引言

自2001年江苏省常熟农商行、张家港农商行、江阴农商行成立以来，我国

农村商业银行已经走过了22年的发展历程。2003年6月，银监会正式脱离于央

行体系。同时国务院印发《关于深化农村信用社改革试点方案的通知》，鼓励符

合条件的地区将农信社改造为股份制商业银行。在此背景下，银监会着手制定了

一系列监管文件对农村信用社的管理进行规范，如《农村商业银行管理暂行规

定》、《农村合作银行管理暂行规定》、《关于农村信用社以县（市）为单位统

一法人工作的指导意见》、《农村信用社省（自治区、直辖市）联合社管理暂行

规定》等等，农村商业银行迎来全面深化改革，全面转型的历史关键期。

1SD农商银行网点营销中存在的问题

1.1战略目标缺乏实践指导意义

SD农商行在较长的时间内缺乏对企业战略的正确认识，导致其企业战略长时

间缺位，各业务单元得不到战略引领。例如其2012年启动网点营销转型第一阶

段时，全行的战略规划尚未出炉，营销转型不是自上而下的统筹规划，而是迫于

利差收窄，传统业务发展遇阻，监管指标趋严等外部因素而不得已为之。正是由

于全行战略的缺失，导致其前期的网点营销转型一直处于营业网点单打独斗的状

态，网点人员在捕获到较好的营销机会时，由于得不到中后台专业部门的支持而

夭折，营销潜能未能充分激发，对一线营销人员的士气打击也较大。

1.2组织架构统筹协调水平低

梳理SD农商行的网点营销转型之路可知，其架构调整往往滞后于营销活动，

导致需要跨部门协调时存在阻碍。从调研结果分析可知，跨部门协调困难占比达

到65.75%，说明该问题已经成为阻碍营业网点营销活动的常见问题，对营销活动

的深入开展造成了较大困扰。按照原有组织架构分工，营业网点的主管部门是零

售银行部，其负责网点的日常经营和营销管理工作，对网点的营销活动起主导作

用。其它涉及营业网点日常管理的部门包括人力资源部、办公室、运营管理部、

安全保卫部、合规与风险管理部和后勤中心，公司银行部、普惠金融部和金融市

场部不直接参与网点管理，但其业务需要渗透至营业网点处理。

1.3绩效分配方案激励作用弱

SD农商行营业网点在营销转型过程中，以营销业绩为引导，指引营销人员主

动向客户推荐重点产品。为了提高网点人员营销积极性，SD农商行调整了绩效分

配方案，打破了传统大锅饭的传统，采用基本工资+浮动绩效的方式来分配员工

绩效，其中基本的占比被极大压缩，而浮动绩效根据个人营销积分情况，有非常

大的浮动空间。

1.4培训形式难以提高营销战斗力

如果你想推销你的产品，那么你必须熟悉你的产品，基于对产品的熟

悉和喜爱，才会真诚的向客户推销你的产品或服务。近年来，社会经济发展日新

月异，高科技产品层出不穷，技术进步发展迅猛，产品更新迭代快，一线营销人

员需要了解的产品信息远高于之前。要顺利营销你的产品，就必须有更好的培训

机制，使一线员工迅速掌握产品功能和亮点，提高营销成功率。

2解决营销转型问题的思路和方案

2.1制定县域农商长期发展战略

企业一定要根据自身所处的环境，结合其优势制定长期发展战略，才能正确

指导业务发展。根据PEST模型和SWOT模型分析可知，SD农商行所处的宏观环境

整体利好其发展，在监管政策上有所掣肘，其优势集中在当地经济发展较好，股

东支持力度较大，网点分布广，市场品牌声誉较好等方面。

2.2以零售业务为主构建业务单元战略

在业务单元战略方面，零售业务依然是SD农商行安身立命的根本，