管理学原理-第8章-组织结构设计.pptVIP

管理学原理第8章组织结构设计导入案例卡洛斯·戈森如何使日产汽车公司起死回生(p.215)案例启示：法国人卡洛斯·戈森使日产汽车公司起死回生的案例说明跨职能团队的重要性。跨职能团队是一种新的组织结构模式。中国正进行的深化改革领导工作其实也采用了跨职能团队的组织模式。2013年11月中共十八届三次全会决定成立中央全面深化改革领导小组，总书记习近平担任小组组长。下设6个专项小组。每个专项小组均是一个跨职能团队。本章将学习：组织设计的原则组织结构的演变简单结构、直线职能结构、事业部结构矩阵制结构、项目式结构虚拟组织结构团队和团队结构学习型组织第一部分组织设计的原则与组织结构的演变组织结构设计组织设计的重点是结构设计，而结构设计的关键是点、线、面的设计。所谓点的设计，就是要确定每个员工和每个部门在整个组织中的空间位置；所谓线的设计，就是要确定每个员工和每个部门在整个组织中的纵向层次关系，即上下级的从属关系（领导和被领导的关系）和职权关系；所谓面的设计，就是要确定每个员工和每个部门在整个组织中的横向关系，即在同一管理层次上员工和部门的横向排列关系和协作关系。组织结构设计原则很多不同的说法（1）权责对等原则：职务、职责、职权和利益应该一一对应，职务要实在,责任要明确，权力要恰当，利益要合理。（2）统一指挥原则。（3）集权与分权相结合原则。（4）精干高效原则。（5）灵活性原则——组织的发展战略、规模、经营特点、技术、环境等权变因素灵活设计。组织结构演变：机械式组织在19世纪末及20世纪初，U型结构是西方企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。直线型组织结构和直线职能型组织结构合称为U型结构(Unitedstructure)从20世纪初开始，通用汽车公司创新提出了M型组织结构(multidivisionalstructure)，又称事业部型组织结构。后来一些大公司的事业部发展成为子公司，企业集团：H型结构(holdingcompany)，也称母子公司结构。U型结构和M型结构属于传统的企业组织结构，在上世纪后半叶的西方大行其道。20世纪后半叶开始：有机式组织结构传统的组织结构模式太过机械，缺乏灵活性，不能适应快速变化的环境。如何设计出既保持高效率又保持灵活性的组织结构，成为现代各种组织管理者面对的挑战。于是出现了所谓有机式组织结构，产生了矩阵结构、项目结构、网络结构、虚拟结构等多种现代组织结构模式，团队组织和学习型组织开始受到广泛重视。机械式组织与有机式组织结构的区别机械式组织与有机式组织结构的区别第二部分组织结构模式简单结构简单结构（simplestructure）是企业创立时或者在早期规模小、人员比较少时经常采用的结构模式。在这种组织结构中，管理人员很少，部门少，管理幅度很宽，2个或者3个管理层次，可能不设职能部门，即纯粹的直线结构，企业各级单位从上到下实行垂直领导，总经理职权集中；或者如果企业规模有所扩大后，设一两个兼有直线指挥和辅助参谋职能的综合部门，但决策权仍然高度集中于总经理一人。这种结构的优点是灵活、快速、成本低，但职权高度集中，风险高。只适用于规模很小的企业。简单结构直线职能制直线职能制（functionalstructure）是直线与参谋相结合的组织结构，即是在每一管理层中设置必要的职能管理部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按职能划分部门，并由最高管理者直接指挥各职能部门的集权管理模式。直线职能结构直线职能制的利弊直线职能组织结构模式的优点是既能保持直线人员的统一指挥，又能发挥专业职能管理人员的作用。但各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；各职能部门之间以及职能部门与直线部门之间的协调工作量可能较大。事业部制事业部制（multidivisionalstructure），又称分公司模式，是斯隆领导通用汽车公司时创立的，所以又成为“斯隆模式”。事业部制是指企业按产品、地域或者顾客等成立若干事业部（分公司），并由这些事业部进行独立业务经营的一种分权式组织结构。跨国集团多按地区设事业部。在一个区域内，多按产品设事业部。有个别银行按顾客类型为依据来划分事业部。事业部制三个中心：总部—投资决策中心事业部—利润中心工厂—成本中心事业部制总部作为投资决策中心，保持三个方面的决策权及相应的监督权：事业发展的决策权，重大资金预算的决策权，重要人事安排权，使企业保持完整性，保证各事业部不会“各行其是”、“群雄割据”