“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙：中国将成德国隐形冠军企业最强大对手.pdf

“有没有考虑过为什么德国的经济总量不过美国的

1/4，但是出口额雄踞世界第一（1986年）？哪些企

业对此所作的贡献最大？”

1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西

蒙，巧遇哈佛商学院教授西奧多·利维特，后者有此一

问。随后，西蒙开始认真思考这一课题，最终这位德

国著名管理学家找到了问题的答案：

德国经济和国际贸易的真正基石，不是那些声名显赫

的大企业，而是在各自所在的细分市场默默耕耘，并

且成为全球行业领袖的中小企业。西蒙将其称之为“隐

形冠军”。

“中国将是德国隐形冠军最强大的竞争对手。”“隐形冠

军之父”赫尔曼·西蒙在造访中国的各个地区时，反复

提及这样一句话。

当前的中国，因为美国政府对华为的直接打压，舆论

再一次处于“重回制造业”“实业救国”的风口浪尖上。

今天我们再去与赫尔曼·西蒙研讨“隐形冠军”理论，显

得意义格外重大。

中国企业相比德国隐形冠军的三个特征

随着中国在世界经济中扮演越来越重要的角色，西蒙

开始更多地专注中国的隐形冠军企业，在其最新版本

的《隐形冠军》一书里，他提到92家中国隐形冠军

公司。与德国隐形冠军相比，中国隐形冠军呈现出三

个明显的特征。

一，成长速度更快。

德国隐形冠军公司虽然还在成长，但如果按中国的口

径来讲，它的成长速度是非常缓慢的。虽然中国的隐

形冠军企业如果与房地产企业相比，过去的发展显然

不算快，但是从全球视角来看，它们是在快速发展

的。

这与中国企业界流行的融资方式有很大的关系。在中

国，无论是隐形冠军公司，还是大产业当中的企业，

都会在企业发展早期就开始追逐上市这个目标。企业

一旦上市以后，膨胀速度会非常快。而德国公司更愿

意把企业留在家族的手中。

二、全球化程度总体偏低。

相对来讲，中国隐形冠军公司的全球化程度总体偏

低。德国隐形冠军企业当中，许多只有数百员工的中

型公司，也会有三五十家甚至上百个的海外分支机

构。而且它们在自己的细分领域当中，已经拥有了全

球性的品牌声誉，而这个方面中国隐形冠军企业还相

对较弱。

2018年，中国经济总量占全球经济的比重接近

16%，在西蒙看来，如果一家中国公司仅仅把自己定

位在服务中国客户，就相当于损失掉了一大半的全球

市场。所以，中国隐形冠军的下一个发展阶段必然是

全球化。

对于全球化，西蒙的建议是：“德国企业必须变成中国

企业，中国企业必须变成德国企业。”大家都必须从全

球竞争者的格局来审视自己的行业，定位自己在产业

价值链当中的角色，设计进入每一个国别市场的策

略。

三、中国隐形冠军研发人员数量庞大。

中国隐形冠军研发人员的数量非常庞大。比如：安监

设备全球领导企业海康威视，据说有9000名研发人

员。相对来讲，德国隐形冠军企业的研发人员数量要

少很多。

一个可能的原因是：欧洲企业里，同等销售额对应的

员工人数要少得多。这和人才成本也有关系，另一方

面也和企业手中的钱有关系。企业一旦上市之后，就

会把大量的钱投入进去。因为股东们要看报表，看企

业的研发投入。如此重金的投入研发，一定会长期影

响隐形冠军创新的产出。所以，中国隐形冠军将来会

是德国隐形冠军最强大的对手。

关于研发，还有一个有意思的区别。虽然总体来讲，

隐形冠军企业都很重视研发，但中国隐形冠军企业的

研发投入有点像撒胡椒面。它们会同时投入到一个产

业的若干个细分领域里，然后再去判断哪个更有潜

力。这也许更有利于它们抓住行业机遇。

而德国公司一般会更聚焦到一个小品类，也就是它优

势所在的领域。因为只有在一个点上集中全力，才有

可能最大程度实现突破。

隐形冠军成功的三大因素

对于当前的中国而言，德国隐形冠军的某些特质，能

够带给中国中小企业更多的启发。

第一，隐形冠军的目标其实非常远大。

做隐形冠军绝不等于没有远大的目标，恰恰相反，在

西蒙看来，创业的野心是没有替代品的，成功总是从

一些宏大的目标开始——隐形冠军从一开始就立志于

成为市场的领导者，主导和制定市场的标准和规则。

隐形冠军企业需要做好准备，而不是慌乱地闯进世界

市场。

第二，聚焦细分领域，创造出全球一流的产品。

隐形冠军们都聚焦于自己在市场上有优势的竞争能

力，通过深入参与全球价值链，创造独一无二的产

品，且重视知识产权保护。这对于中国创业者来说是

非常重要的一课：因此中国有很多机会，所以早期创

业相对容易成功，但是，成功以后创业者想的往往是

抓住更多机会，而不是在现有的领